20 de abril de 2015

Lectura Obligatoria N°3 Introducción al Marketing. Turno Mañana de 12,40 a 13,55 hs.

Prof. María Eugenia Mignogna

El concepto “Public Relations” surge como el estudio de las relaciones con los diferentes públicos con los que interactúa una organización.

Las Relaciones Públicas se dirigen a públicos determinados que denominamos “Target group” o Público Blanco. Estos Grupos de Interés están conformados por un conjunto de personas con características afines que agrupamos virtualmente con el propósito de describirlos, tipificarlos, indagar acerca de sus gustos, necesidades y preferencias, y darle a cada uno el tratamiento que correspondiere.

Un público se conforma, temporal o permanentemente, a partir de intereses comunes y de su intercomunicación. Su unidad depende de las circunstancias que lo convocan.
Para abordar el fenómeno en toda su complejidad, debe analizarse cada público en función de su posición con relación a la institución y la motivación que lo lleva a establecer un vínculo con ella. De esta manera, el mapa final de públicos graficaría dos aspectos complementarios:

• Los caracteres tipológicos comunes a cada subgrupo, que permiten establecer “tipos” en función de los rasgos psicosociológicos que le son propios.
• Las posiciones topológicas de cada público, desde un análisis dinámico de los nexos que los unen entre sí, esto es, los vectores de interrelación y de acción recíproca.

La importancia y naturaleza de cada uno de los públicos que conforman el entorno de la institución determinará la forma y la estrategia con que ésta se dirigirá a ellos. Los objetivos corporativos determinarán una estrategia de marketing o de relaciones públicas, pero la forma de comunicación elegida y las herramientas con que se desarrollará, dependerán del tipo de interacción que se establezca, es decir, si es masiva, grupal, o personalizada. (Joan Costa, 1992)
De acuerdo a su nivel de afinidad e intereses se pueden clasificar los públicos en internos, semi internos, semi externos y externos.

Públicos Internos:
Se llaman públicos internos a todas aquellas personas con las que nos une un máximo nivel de afinidad de intereses. Si nos enfocamos en una empresa, podemos decir que los públicos internos están conformados por:
• Accionistas
• Directivos o Ejecutivos
• Empleados
Asimismo, existe un grupo de interés conformado por todos aquellos que se relacionan con la institución y que si bien no son accionistas o perciben un salario por su labor, resultan ser verdaderos aliados estratégicos en la prosecución de los objetivos organizacionales. A estos públicos se los denomina Semi Internos:
• Proveedores y Distribuidores exclusivos
• Familiares de personal de la empresa
Por último, en esta clasificación de públicos internos se puede identificar a aquellos grupos de interés que aportan o pueden aportar valor en la cadena de producción, comercialización o relaciones institucionales. A estos públicos se los denomina Semi Externos:
• Proveedores y distribuidores no exclusivos
• Cámaras y asociaciones profesionales del sector que se
representa
• Organizaciones Sociales y No Gubernamentales
• Organismos de crédito y financieros

Públicos Externos:
Se llama Público Externo todo aquel grupo de interés con el que nos une un interés comercial o institucional puntual, ya sea porque son los destinatarios de nuestros productos o servicios, ya sea porque establecen y/o supervisan las normas que regulan el ejercicio de nuestra labor profesional o del mercado en el que se opera. Este público está conformado por:
• Clientes
• Gobierno
• Medios de Comunicación
Clientes
Cuando nos referimos a clientes se impone hacer una distinción entre clientes externos e internos:
Clientes externos
El interés central de este grupo de personas está dominado por aquellos atributos que un producto o servicio ofrezca como satisfactores de sus necesidades, gustos, deseos o preferencias.
Fidelización de Clientes Externos
La fidelización de un cliente es un concepto complejo. No se trata de otorgar puntos, descuentos, recompensas, sino de la forma en que los procesos, tecnologías, ideas e interacciones vinculan al consumidor con la marca. Cuanto más profunda sea esta vinculación, más posibilidades existirán de alcanzar la fidelización. Sólo se puede conseguir fidelizar a los clientes a través de un relacionamiento profundo, a partir de datos obtenidos a través de los programas implementados; y así, ofrecer una experiencia de calidad en todos y cada uno de los estadios del ciclo de vida de un consumidor. Se trata de reconocer patrones de compra de los clientes para crear mensajes y acciones personalizadas.
Clientes internos
Con el propósito fundamental de asemejar la importancia entre aquellos que compran un producto y servicio y los que lo producen, administran y comercializan, es que se extiende el concepto clásico de cliente.

La satisfacción de los clientes externos depende en gran medida de la de los clientes internos. Un cliente interno insatisfecho transmite su insatisfacción al cliente externo de una u otra manera; ello afecta gravemente la coherencia que todo consumidor debe percibir entre la calidad del producto o servicio, y la calidez y compromiso de quienes lo ponen a su consideración.
Asimismo, el concepto de cliente interno puede extenderse hacia el interior mismo de la empresa o institución. Cada una de las áreas especializadas en el proceso de investigación, diseño, producción, administración, comercialización, comunicación, distribución y logística de una empresa puede actuar alternativamente como cliente o proveedor interno. La calidad que se asegure en el devenir de esta interdependencia, garantizará el éxito comercial y la satisfacción de los clientes externos.

Fidelización de Clientes Internos
A semejanza de lo que ocurre con un cliente externo, uno interno no alcanza niveles aceptables de satisfacción sólo con un buen salario: requiere de una serie de otros servicios y condiciones. Un cliente interno “fidelizado” actúa con compromiso y no evalúa otras alternativas laborales, está totalmente abocado a garantizar la calidad de su trabajo y no a buscarse otro mejor. Las personas alcanzan este nivel deseado de productividad cuando, además de un buen poder adquisitivo económico, consiguen estar a gusto con el clima organizacional de la empresa, con las contraprestaciones varias que reciba, con el plan de carrera en el que se desarrolla, con los beneficios e incentivos varios que se le ponen a disposición, etc.
Por Antonio Ezequiel Di Génova
Fuente: www.redrrpp.com.ar

15 de abril de 2015

PRESENTACION SOBRE TENDENCIAS

La presentación que se adjunta es para los alumnos de la materia Introducción al Marketing. 
Dicho material, previa lectura, será discutido en clase junto con el profesor de cada curso.
Aquí debajo se encuntra el link para abrir y/o descargar el archivo.
Tendencias Report

12 de abril de 2015

Aseguran que los verdaderos líderes "construyen puentes" y "no tienen miedo de cruzar fronteras"

En su último libro, Leadership for a Fractured World, Dean Williams expone que los enfoques tradicionales sobre el liderazgo ya no son funcionales en este nuevo mundo.

En su nuevo libro, Leadership for a Fractured World, Dean Williams expone que los enfoques tradicionales sobre el liderazgo ya no son funcionales en este nuevo mundo.
El liderazgo habitual es personalista, pues se basa conceptos como "mírame", "escúchame" y sígueme". Cosas que ya no sirven más para Williams. En cambio, los mejores líderes pueden actuar aunque no tengan autoridad formal para resolver problemas de forma innovadora con eficiencia y velocidad.
Otro de los aspectos del liderazgo tradicional que critica Williams es que, bajo esta filosofía, los líderes tienen límites que protegen y administran.
Por otro lado, los verdaderos -y nuevos- dirigentes no tienen miedo de cruzar fronteras, de construir puentes. Y lo hacen porque ya no es posible hacerlo de otro modo, las compañías globales enfrentan problemas interdependientes. Lo que significa que no sólo se deben cruzar fronteras geográficas, sino culturales, de género, estructurales, profesionales y todas las que hagan falta.

Los verdaderos líderes reinventan los límites
Williams califica a quienes no quieren transgredir sus límites -sean cuales sean- comotribales, ya que las tribus tenían muy arraigada esta característica. Este tipo de grupos le teme a las nuevas condiciones y estos los límites les dan la seguridad que tanto anhelan. Bajo estos límites, los líderes ejercen su poder, lejos de los peligros que los acechan.
Sin embargo, aunque los líderes ponen límites por seguridad, éstos se convierten en obstáculos, pues reducen el flujo de información, recursos y evitan que las personas enfrenten nuevas condiciones. De este modo, no aprenden cosas nuevas.
Los verdaderos líderes, por el contrario, saben que dejar la seguridad permite el descubrimiento de nuevas soluciones y oportunidades. Esta aventura requiere ir hacia lo desconocido en busca de la creatividad y la innovación, a través de la participación de diversas personas y grupos.
La diversidad de las perspectivas, experiencias, estilos y culturas es un buen recurso para encontrar una solución creativa de problemas.
Fuente: iProfesional.com

Beneficios: cómo armar un plan centrado en los empleados

El Director General de la consultora HuCap Miguel Terlizzi señala que una adecuada política provoca un impacto positivo en el compromiso de los colaboradores con su organización. Y define las diferentes etapas que se deben tener en cuenta para alcanzar el éxito de la misma.

Está comprobado que las empresas obtienen mejores resultados de negocios cuanto mayor sea el compromiso de su gente con ella.
Una adecuada política de beneficios provoca un impacto positivo en el compromiso de la gente con su organización, a través de una mejora en la percepción de su compensación total, la calidad de vida, cultura, oportunidades y relaciones.
Por esta razón es muy importante a la hora de armar un programa de beneficios asegurarnos que la totalidad de los empleados conozca la oferta de beneficios que la empresa le brinda y más aún las empresas deben preocuparse por entender la percepción y valoración de los colaboradores respecto de los beneficios que les otorgan y en los cuales ellas "invierten".
Aquí es donde surge la necesidad de desarrollar un programa de beneficios centrado en los empleados, para ello definimos las diferentes etapas que se deben tener en cuenta para alcanzar el éxito del mismo.

1. Escuchar y relevar según la población de mi empresa
Establecer canales de comunicación regulares para asegurarse de obtener y escuchar los intereses, inquietudes y actitudes de los empleados hacia la empresa y sus beneficios según las distintas características de la población
2. Analizar los Beneficios por nivel (valoración-costo)
Determinar aquellos que funcionan correctamente, aquellos que no están funcionando lo suficientemente bien (eliminarlos o modificarlos) y aquellos que estén faltando (considerando las opciones que propongan los colaboradores).
3.Implementación
*En función de la matriz de clasificación, construir la estrategia final de beneficios:
-Revisar el actual programa desde el punto de vista del empleado e identificar dónde los diferentes beneficios podrían "llenar las demandas y necesidades."
-Identificar las necesidades e intereses de los colaboradores y combinar los diferentes beneficios y productos con esta información relevada en función de la caracterización de la población y valoración de los beneficios.
-Asegurar beneficios viables y el mejor soporte administrativo y de servicio para la situación de la empresa y su fuerza de trabajo.
-Desarrollar una campaña interna de marketing convincente para los empleados.
*Establecer una iniciativa para el bienestar financiero del empleado: -Armar diferentes opciones de educación financiera para ayudar a los empleados a que sientan el control de sus asuntos económicos en el marco integral de un programa de beneficios es una excelente herramienta.
4.Comunicación
Comunicar los valores y alcance del programa: Establecer canales de comunicación continuos, no solo al momento de la inducción.
Más que en medios costosos, construyamos la eficacia del mensaje y los medios: emails claros y concisos, carteleras correctamente ubicadas y mensaje atractivo, etc.
Darle la oportunidad y el espacio a aquellos empleados satisfechos que avalan el programa para que puedan contar sus experiencias.
5.Evaluación
Retroalimentación constante de la matriz de clasificación y valoración, analizando la participación y tasa de utilización de los beneficios por parte de los empleados.

Es importante desarrollar con cierta periodicidad el análisis de los beneficios que otorga la empresa, en base a las etapas descriptas previamente con el objetivo de evaluar el nivel de impacto y establecer posibles acciones de mejora en función de lo detectado en el análisis para orientarnos siempre a una compensación estratégica (Por compensación estratégica entendemos un plan que identifica, integra y prioriza todos los elementos del programa de compensaciones que refuerzan los resultados de la organización y los objetivos de los empleados. La misma es la mayor herramienta para atraer, fidelizar y direccionar la acción de los empleados)
Fuente: iProfesional.com

En B2B, el branding es el mayor decisor de compra

Una compra B-to-B es mucho más importante que una compra B-to-C. Si compramos una pasta de dientes equivocada, siempre podremos cambiar de marca al terminarla. Sin embargo, una equipamiento tecnológico inadecuado podría afectar las ganancias de nuestra empresa durante años, y en el peor de los casos, obligarnos a buscar otro trabajo.

Los vendedores de servicios B-to-B siempre creyeron que la clave para la diferenciación en este mercado, sólo pasaba por la ecuación: servicio – disponibilidad – precio – calidad. Pero, si bien todas estas variables son importantes, un estudio realizado por McKinsey&Company, en el que se encuestaron a 700 ejecutivos con gran influencia en la selección de proveedores en los Estados Unidos, Alemania y la India, se encontró que, al igual que en los consumidores B-to-C, las decisiones de compra de los adquisidores de servicios o negocios B-to-B tienden a basarse mucho menos en los valores ofrecidos de lo que se creía. Es decir que estos últimos utilizan la reputación del vendedor y la marca como un atajo para reducir riesgos y simplificar su proceso de evaluación.
De hecho, la encuesta encontró que quienes toman las decisiones de compra B-to-B consideran la marca como algo central, y no como un elemento marginal de la propuesta de valor de un proveedor. Según esta encuesta, los responsables de compras sostienen que la marca es casi tan importante como los esfuerzos de los equipos de ventas para persuadirlos. En EE.UU., por ejemplo, la influencia de la marca en la decisión de compra es del 18%, frente al 17% logrado por la fuerza de ventas.
Las empresas B-to-B de hoy están perdiendo de vista algo sumamente importante: el mensaje de marca.
De esta investigación se desprende que la mayoría de las campañas de comunicación B-to-B no se centran en los atributos que buscan sus clientes. Los proveedores han venido centrando sus mensajes en conceptos tales como responsabilidad social corporativa, sostenibilidad y alcance global, mientras que sus clientes están más preocupados por la honestidad, la responsabilidad y confiabilidad en toda la cadena de suministro, y el nivel de especialización y experiencia. Esta desconexión podría deberse, en parte, a la falta de confianza en la fortaleza de la propuesta de valor de marca. Por lo tanto, reenfocarse en lo que realmente preocupa a los clientes es crítico para brindar una propuesta relevante y una experiencia de marca consistente, sobre todo teniendo en cuenta la proliferación de puntos de contacto y partes interesadas (clientes – empleados – accionistas).
La marca B-to-B es una fuente de enorme valor tanto para los clientes como para las empresas. Las organizaciones necesitan ser más conscientes de esto al momento de desarrollar las estrategias y tácticas de comunicación y venta.
LA MARCA ES LA HERRAMIENTA ESTRATEGICA MAS SIMPLE Y PODEROSA QUE UN NEGOCIO PUEDE IMPLEMENTAR 
Fuente: forbes.com

¡Liquidación, últimos días, a $ 0,99 esta nota! Innovación y big data en la fijación de precios

Desde que apareció, es una pesadilla para los especialistas en revenue management, el esquema de precios variables que utilizan las aerolíneas y las cadenas de hoteles, y que hace que el valor de un asiento en un avión o de una habitación tenga diferencias enormes de acuerdo con el momento que uno pide la cotización.

El sitio Dreamcheaper ("Sueñe más barato") ofrece a las personas que quieren viajar el servicio de concretar la operación en el momento más bajo de la curva de precios, iterando en reservas y cancelaciones hasta obtener el precio más barato. Es algo así como un "quiero retruco" de los usuarios al revenue management: los recursos tecnológicos que tienen las grandes cadenas de hoteles y aerolíneas para exprimir al máximo la capacidad de pago de los compradores, con la explosión digital y el abaratamiento de la tecnología, empiezan a estar disponibles para el público en general, online.
Con el fenómeno big data (la explosión de datos en Internet) las técnicas más sofisticadas de fijación de precios se están expandiendo a particulares y empresas pequeñas que antes no tenían acceso a estas dinámicas. La lista de precios fija, con rebajas a fin de temporada, parece haber quedado en la prehistoria del mundo de los negocios.
En términos teóricos, para "ordeñar la curva de demanda hasta la última gota", el ideal es discriminar precios al infinito: uno para cada consumidor, el que esté dispuesto a pagar. Con esta premisa nació a fines de los 70 la disciplina que se conoce como yield management (gestión de la curva de precios). En 1978, el Comité de Aviación Civil de los Estados Unidos desreguló el sector, que se transformó en una suerte de "Salvaje Oeste" de tarifas, con aerolíneas nuevas que salían con ofertas un 75% más baratas que las ya instaladas. Hoy pagar un valor distinto por cada asiento de un avión, o por cada habitación de un hotel, es una realidad aceptada mayormente por los consumidores.
"En otros mercados menos maduros, la tendencia es más lenta, porque a nadie le gusta enterarse de que el vecino pagó la mitad por un mismo bien o servicio", dice Ariel Baños, un economista rosarino especializado en determinación de precios, que dirige el portal Fijaciondeprecios.com. Baños recuerda el caso del fracaso de una iniciativa de Coca-Cola en 1999, que debió retirar del mercado una máquina que aumentaba el valor de las latitas a medida que subía la temperatura luego de que Pepsi emitiera un comunicado asegurando: "Nosotros no nos vamos a aprovechar de la sed de nuestros clientes".
Hay heladerías que promocionan precios más bajos en los días más fríos del año; y restaurantes y lugares de delivery que cobran más caro los fines de semana.
Los cupones de descuento y clubes de puntos son estrategias de discriminación de precios cada vez más utilizadas. Pero la historia favorita de Baños es la de una marca de comida para mascotas, que descubrió que la relación emocional de la gente con los denominados "gatos indoor" (los que viven dentro de la casa o departamento) es más intensa que la que une a dueños con "gatos outdoor" (que andan sueltos), y por lo tanto resolvió lanzar un producto para los primeros bastante más caro. Los costos de ambos eran los mismos, y la estrategia fue un éxito.
"Un desafío permanente de aquellos que trabajamos en la definición de precios es identificar qué valor tiene aquello que vendemos para cada cliente. El precio, y ésta es una cuestión que se discute cada vez menos, debería estar relacionado con el valor para cada cliente. El costo, por su parte, sólo define el piso de los precios y permite calcular la rentabilidad de la venta. El enfoque de definición de precios que utiliza como guía principal el valor para el cliente, toma el nombre de value pricing", explica Baños.

¿Cuál es la métrica que mejor describe el valor que recibe cada cliente? No existen respuestas universales, pero sí ejemplos muy interesantes que demuestran que hay mucho terreno para innovar en materia de precios:

Pago por sonrisas: ("Pay-Per-Laugh") las sonrisas no son gratis. En 2014 la compañía de teatro catalana Teatraneu implementó un sistema para cobrar al público de sus comedias una entrada asociada al número de risas generadas. En este tipo de espectáculos la risa es un indicador razonable de qué tanto ha disfrutado el cliente. A través de un software de reconocimiento facial ubicado frente a cada espectador, se detectaban las sonrisas, lo cual sumaba a la cuenta final, a razón de 30 centavos de euro. Aunque para evitar sorpresas desagradables al final de una función muy divertida, se estableció un precio límite, a partir del cual las sonrisas adicionales no eran cobradas. El sistema fue desarrollado por la agencia Glassworks Barcelona, y recibió numerosos premios internacionales, incluido un León de Oro en Cannes.
Baratos los bostezos: Una marca de café en Europa también aprovechó los avances en la tecnología de reconocimiento facial para ofrecerles un ristretto gratis a los clientes que se acercaban a la máquina en un aeropuerto si bostezaban y mostraban estar muy dormidos. La iniciativa era sorpresa (para evitar abusos de los usuarios) y también ganó premios en los principales festivales de innovación y publicidad.
Pay-Per-Click: Pagar por la atención de los clientes, en el corazón del paradigma del marketing digital. Hoy en día la mayor parte de la publicidad en Internet se basa en cobrar según alguna medida del interés generado en los potenciales clientes, por ejemplo, la cantidad de clics que recibe un aviso. Existen también variantes, como el precio por impresión, que es el nombre que recibe cuando se cobra por cada visualización del aviso, o Pay-Per-Action, cuando el precio está ligado a alguna acción específica, además de un clic, como una compra online o una registración de datos.
El precio de la vida: Los sistemas de salud se vuelcan cada vez más hacia valuaciones sofisticadas para definir cuánto pagar por los nuevos medicamentos o tratamientos. Ya no importa cuánto costó desarrollar un cierto producto, sino cuánto aporta a la salud de los pacientes. Para casos de enfermedades con riesgo de vida, se utilizan métricas como, por ejemplo, el QALY (Quality-Adjusted-Lifetime-Years) que indica los años de vida adicional, ajustados por la calidad de vida obtenida. En Inglaterra, por ejemplo, el organismo de salud nacional paga aproximadamente 50.000 dólares por año adicional, con calidad de vida óptima, en cada paciente. El precio está alineado no sólo con el valor de la vida para la persona afectada, sino también considera los ahorros para el sistema de salud y para la sociedad en su conjunto.

"Algunos de estos casos innovadores se encuentran dentro del terreno experimental, y quizá no pasen de ser curiosidades con fines publicitarios, pero otros se están convirtiendo en verdaderas revoluciones que transformarán por completo a muchos mercados", cuenta Baños a la nacion.
Un chiste difundido en la profesión de Adam Smith y John Maynard Keynes dice que los economistas son aquellas personas que conocen el precio de todo, pero el valor de nada. Con algoritmos tan complejos y aproximaciones digitales de ambos lados del mostrador (tanto de clientes como de negocios chicos y grandes), ya ni lo del precio parece estar tan claro.
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LAS MIL MANERAS DE COBRAR
Big data: La acumulación de datos que actualmente se da gracias a Internet permite diseñar otras formas de llegar al precio
Valores distintos: Actualmente es casi imposible saber cuál es el valor exacto de un pasaje aéreo o de una noche de hotel
Risas por plata: Una compañía de teatro diseñó un sistema para cobrar el precio del boleto de acuerdo con la cantidad de carcajadas que despierte en los espectadores el espectáculo.
Fuente: www.lanacion.com

Marcando la cancha

En los últimos tiempos, y con el iPhone como pionero, los smartphones se parecen físicamente bastante entre sí. 
Predomina un formato casi estándar, rectangular y con una pantalla negra, lo que no ayuda a que haya una gran diferenciación entre modelos y marcas. Tampoco el sistema operativo ayuda en la diferenciación, donde la amplia popularidad de Android reproduce lo que sucede desde unos años en el ámbito de las PC con Windows. Esto surge del informe “Usuario de datos móviles 2014” , realizado por Carrier y Asociados.

Esto no implica que no haya marcas mejor posicionadas que otras. El concepto de marca es asociado al de calidad, y aquí pueden establecerse 4 grupos por orden de conocimiento: el primero, que incluye a iPhone y Samsung, el segundo a Motorola y Nokia/Lumia y el tercero con LG y Sony. El resto, se pierde en un confuso “otras marcas”. Visto por marca, podría resumirse así:

• Samsung: Es sin dudas la más popular, con modelos emblemáticos como el S4 y S5. Es reconocida su amplia gama de modelos, con lo que es percibida como una marca para todos los gustos y bolsillo, aunque esto puede jugarle negativamente ya que puede connotar falta de singularidad. En líneas generales es vista como de buena relación precio/calidad, sobre todo en gama alta, donde el parámetro es el iPhone.
• iPhone: Reconocida y deseada. Asociada a la simplicidad de uso, la estética y la moda. Percibida como costosa, esto es positivo y negativo a la vez. Positivo por el aura de exclusividad que le confiere. Negativo porque su precio suena excesivo para hacer lo mismo que equipos de gama alta de otras marcas. Despierta pasiones. Tiene amantes incondicionales y acérrimos detractores.
• Motorola: Percepción mejorada recientemente por el éxito del modelo Moto G y el atractivo del Moto X. El modelo G apuntaló una imagen de buena relación precio /calidad. Es una marca fuertemente asociada con Android, lo que es positivo ante la popularidad de este OS. Quienes la perciben negativamente la relacionan al pasado.
• Nokia Lumia: Tiene una imagen ambivalente. Es positiva para quienes la asocian con la marca Lumia y negativa para quienes la vinculan con Nokia y sus socialphones y básicos. No obstante, sí es percibida como de buena calidad. El uso de Windows, un OS diferente, es una barrera para una mayor adopción.
• LG: Tiene una imagen muchas veces construida en relación a Samsung. No pertenece a “la masa”, porque es visto como un Samsung más exclusivo. Está posicionada como con mejores precios que esta última. Sus equipos insignia más recientes son vistos como superiores, reforzando su imagen de calidad. No obstante, en líneas generales le falta awareness.
• Sony: Tiene percepciones divididas. Mientras que algunos todavía la valoran, otros la ven como una marca en retirada, con mucha menor presencia de la que tuvo antaño, tanto en celulares así como en electrónicos en general.
• BlackBerry: Marca del pasado, no cool. No obstante mantiene algunos usuarios fieles, que son Sociales, mayormente inmigrantes. Su teclado físico sigue siendo su diferencial. Pero en líneas generales perdió todo atractivo.
• Huawei: Tiene poco conocimiento. Quienes sí la conocen consideran que recién ahora está teniendo productos que merecen ser considerados.
• Philips: Poco asociada a la telefonía, mucho menos a los smartphones. Si bien es reconocida por tener electrónicos, es percibida como de menor calidad.
• HTC: Tiene poco conocimiento pero excelente imagen entre quienes sí la conocen.
Si bien la marca es un factor relevante, muchas veces no es un requisito excluyente. No son pocos los usuarios que iniciaron el proceso de compra con una marca en mente pero que al no conseguirla, cambiaron de opinión. Así se pone en evidencia el rol de una buena distribución y stock para asegurar las ventas. No son muchos quienes no ceden hasta encontrar la marca que buscan. El usuario/cliente no espera.
Fuente: www.comentariosblog.com.ar

5 consejos para un marketing violeta

Seth Godin el que dijo que el buen marketing debería destacarse como una vaca violeta. ¿Cómo lograrlo?
En un país como el nuestro, es común ver vacas al costado de la ruta. Son tan comunes que ni se ven… a menos que haya una color violeta. Llevado ese concepto al marketing, es preciso encontrar la forma de destacarte en medio de tanto mensaje transmitido a través de tantos canales y formatos.
¿Cómo hacer marketing violeta? Veamos:

1. Cree una campaña en capas. O sea, no ponga todos los huevos en la misma canasta. Si la infografía no resulta como esperaba, por ejemplo, y no mucha gente la comparte, el contenido puede difundirse en otras formas. Al crear capas de contingencia se minimiza el riesgo en el proyecto de marketing. Aunque el acontecimiento principal sea un fiasco otros elementos profesionales pueden compensar.

2. Sea oportunista.Todo sirve. Una buena foto, tomada en el lugar y en el momento oportuno puede llegar a viralizarse y llevar con ella la imagen de la marca. Es cuestión de imaginación.

3. Publique mucho.Publicar contenido en sitios de alto nivel es algo muy bueno para cualquier anunciante. Da luego la oportunidad luego de citar esas notas en publicidades futuras diciendo, por ejemplo, “esto apareció en el medio tal y tal y se puede leer aquí”. Es mucho más probable de ese modo conseguir más lectores.Pero no solo los sitios de alto nivel. Los demàs tambièn dan la posibilidad de aumentar visibilidad.

4. Conozca su audiencia. Conózcalos, diríjase a ellos en la forma en que quieren que se les hable. Para eso debe investigar. No les prometa demasiado porque puede correr un riesgo, pero prométales, sí, una gran experiencia.

5. Cuidado con los tiempos. En marketing el momento no es todo, pero es bastante.La salida del producto y la campaña deben estar muy bien calculados. Un desfasaje, una demora o incluso un adelanto pueden afectar irremediablemente el impacto. Planifique el contenido de los grandes proyectos de marketing con varios meses de anterioridad para que si algo lleva más tiempo de lo calculado, no va a demorar la ejecución cuando hace falta.
Fuente: www.mercado.com.ar

Nuevas formas de comprar

Los discounts y mayoristas siguen creciendo en un contexto donde el consumo masivo cerró el año con una caída de 2.2% y se mantiene el freno de la economía, dijo Federico Filipponi, gerente de soluciones de Kantar Worldpanel en el Foro de Cadenas Regionales, que se realiza en Mar del Plata.

“En una visión agregada, la cercanía no crece, sino que hay un cambio en su composición”, destaca Filipponi, y agrega“La realidad es distinta para sus diferentes actores: Dia% crece en todos los niveles sociales, no sólo desde su marca propia; Carrefour Express ya no gana adeptos, estando cada vez más centrado en compras de reposición y de abastecimiento; y por último el autoservicio, que ahora también pierde las compras chicas”.
La cadena Dia% incrementó 60% su facturación en 2014, aumentando el gasto medio de sus compradores más leales por arriba de la suba de precios, y también ganando compras del autoservicio; y por su parte Carrefour Express ve subas del 54% en su ticket, siendo el rubro de bebidas su punto débil para desarrollar las compras chicas.
En cuanto al autoservicio, 600 mil hogares ya dejan de abastecerse en el canal, con una caída pareja en todos los niveles sociales; y 360 mil hogares dejan de hacer la compra chica en estos locales.

El mayorista, el otro ganador junto al discount
42% de los hogares compraron en mayoristas en 2014, teniendo más adeptos en las principales ciudades del interior del país –Córdoba, Mendoza y Rosario-, considerando a un millón de hogares como fuertes compradores en este canal.
Este grupo de compradores “intensos” -que representan 72% del gasto total que se realiza en el mayorista- esperan tres semanas para visitar el canal, destinando al mismo 42% del total de su gasto.
“En un contexto donde el shopper está utilizando los canales de otra forma, el próximo afectado puede ser el súper, que por el momento mantiene su núcleo duro pero pierde compras de clientes poco frecuentes”, explicó Filipponi.
Fuente: www.mercado.com.ar

Más publicidad a medios web y menos a papel


El negocio de medios ofrece más síntomas de su transición hacia plataformas digitales: mientras la inversión publicitaria en la web creció 62,5 %, la venta de los principales diarios de papel cae sin cesar.

La publicidad en los medios web fue la que más creció en 2014 con 62,5% de progreso para acumular un total de 6.500 millones de pesos -igual suma que la registrada en emisoras radiales-, según datos de la Cámara Argentina de Agencias de Medios (CAAM).
El mismo trabajo prevé una proyección publicitaria para 2015 que estima un crecimiento de 32% en la inversión en medios digitales.
Los cambios operaron en un contexto de cambios en la industria, transformación que afecta a todo el mercado periodístico. El grupo Veintitrés acaba de anunciar el cierre de sus revistas en papel para transformarlas en proyectos digitales, decisión de desató un conflicto con trabajadores de diversos sindicatos, en el marco de un proceso de cambios en ese colectivo editorial.

La conversión de las revistas de marca del grupo afectará en lo inmediato a Lonely Planet, Forbes y tal vez a Golf Digest.
Entre octubre y diciembre cerraron cuatro publicaciones en papel del grupo: Newsweek, Auto Bild, Expressions y Cielos Argentinos.

En enero dejó de imprimirse 7 Días, que ahora puede descargarse en internet. En ese contexto, el grupo empresario dejó de pagar los salarios en la imprenta a cargo de estas publicaciones (Poligráfica), lo mismo que ocurrió en los portales 24 CON y Diagonales, también de la compañía.
Como consecuencia del conflicto, los trabajadores gráficos que manifestaron esta semana en todos los medios del grupo, incluidos CN23, Tiempo Argentino y Rock & Pop, en muchos casos con el respaldo de las asambleas y los delegados de prensa.
La crisis de la industria gráfica no reconoce limitaciones y afecta a las empresas más poderosas del periodismo en papel.
Según cifras del Instituto de Verificación de la Circulación (IVC), 2014 fue el noveno año consecutivo de caídas en las ventas del diario Clarín con un promedio de 231.727 ejemplares.
Las ventas del año pasado representaron sólo 55,58% de lo circulado en 2005 (416.887), último año en que Clarín registró una suba interanual.
El diario La Nación, más estable en sus números que Clarín, también se inclina a la baja: 2014 fue el segundo peor año en la última década luego de 2009 (137.842) y el primero por debajo de los 160.000 ejemplares desde 2010 (155.395).
La circulación dominical disminuyó a 321.272 ejemplares y eso significó una merma de 10.000 con respecto al promedio 2013 (332.153).
En la misma línea se ubicó Perfil, de Jorge Fontevecchia, que tras un proceso de despidos en 2014 que dejó a su editorial con apenas 350 trabajadores, vio caer en 20,63% la venta de ejemplares vendidos los domingos, mientras que la edición sabatina registró una merma de 14,77%
Fuente: Cámara Argentina de Agencias de Medios