Durante el relanzamiento de ZonaProp, Eduardo Costantini y las inmobiliarias LJ Ramos, Castex y Ocampo hablaron de un cambio de expectativas.
Más de 200 de las principales inmobiliarias del país participaron del relanzamiento del sitio especializado en avisos del mercado inmobiliario.
ZonaProp lidera en el segmento de portales de propiedades online, y apuesta a seguir creciendo con una inversión que en 2015 será 10 veces mayor a la realizada en 2014.
Christian Brosens, country manager de ZonaProp, presentó la estrategia para este año: "la inversión que estamos haciendo significará un 130% más de visitas, un 75% más de contactos y mejores negocios para las inmobiliarias. Al duplicar la fuerza de venta y de atención al cliente buscan brindar una mejor experiencia. Se abrirán oficinas en Rosario, Córdoba y Mendoza con el objetivo de ser referentes también en el interior del país."
En este contexto, el sitio invitó a los expertos a participar del evento y dar a conocer susexpectativas para la industria.
Entre los especialistas se destacaron Eduardo Costantini, creador de Nordelta y con desarrollos en EE.UU. y Uruguay. También hubo un panel con Diego Cazes de L.J. Ramos, Esteban Edelstein de Castex y Gabriela Goldszer de Ocampo Propiedades.
Costantini había sorprendido hace unos días opinando públicamente que el valor de las propiedades le ganaría al dólar. El empresario coincidió con los panelistas al afirmar que: "tenemos la esperanza de que la Argentina camina hacia la apertura económica, bajar la inflación, equilibrar las cuentas públicas. En ese marco destacó que: "Las propiedades se van a valorizar según el éxito del programa económico".
Para Costantini, el Gobierno asegurará un tipo de cambio equilibrado: "El dólar no se va a disparar, la gente tiene expectativa de un dólar estable. Se empezó a vivir un verano económico. El gobierno pidió inversiones al mercado de capitales para que financiara su programa de gastos e inversión".
El diagnóstico de Costantini fue compartido también por el panel de destacados empresarios del sector. "El peor gobierno va a ser mejor que éste", afirmó Esteban Edelstein Pernice, director de la inmobiliaria Castex, refiriéndose a la coincidencia de los candidatos en la intención de levantar el cepo cambiario.
Gabriela Goldszer, directora de Ocampo Propiedades, por su parte, dijo que ya se está viendo unarecuperación en el mercado financiero y eso es un signo que probablemente se reflejará en toda la economía y, por lo tanto, en el real estate.
Diego Cazes, gerente general de L.J. Ramos, dio su punto de vista desde el mercado de edificios corporativos. Dijo que bajó un 45% la cantidad de operaciones, según sus últimas estadísticas, pero en términos de superficie sólo disminuyó un 32%. El empresario analiza este dato como un signo de que las empresas grandes que son las que tienen el capital para comprar mayores superficies ven el futuro con optimismo y por eso se posicionan en el mercado.
Edelstein, por su parte, identifica la existencia de una demanda pospuesta. "Hay compradores que tienen dólares y estaban esperando para efectuar la compra. La desaparición de los rumores de que el dólar suba a $20 como se pensaba y, por otro lado, la especulación de que entrarán más divisas en el futuro son dos factores que hicieron que los que tienen dólares se animen a efectivizar las operaciones".
Fuente: iProfesional.com
Área de Management. Este blog, pretende que los usuarios puedan asociar los contenidos de las materias que componen el área a la realidad empresaria. Están involucradas: Comercialización I, Comercialización II, Imagen y Comunicación, Investigación de Mercado, Administración de Empresas y Proyecto Inmobiliario. Los aportes que encontrarán permitirán una mejor comprensión de esa realidad, para estimular la creatividad y el método como proceso; y la planeación en el ámbito de los negocios.
19 de mayo de 2015
Cinco aspectos que usted debe evaluar antes de aceptar una oferta laboral
Recibir una oferta de trabajo es un logro, sobre todo cuando se lleva algún tiempo buscándola. Sin embargo, no todas la oportunidades son idóneas y -en algunos casos- lo mejor sería rechazarla y esperar por la próxima entrevista.
Aunque las causas para saber si se debe rechazar o no una oferta no siempre son tan claras, por lo que hay que considerar cuidadosamente antes de tomar la decisión final.
Aunque las causas para saber si se debe rechazar o no una oferta no siempre son tan claras, por lo que hay que considerar cuidadosamente antes de tomar la decisión final.
Y es por eso que el sitio Business News Daily desarrolla cinco señales que le indicarán si el trabajo es el adecuado para usted.
1. La cultura no encaja con lo que quiere
Las personas que buscan trabajo siempre tienen en mente una cultura ideal. Un ambiente donde, de acuerdo a su personalidad y hábitos de trabajo, podrá prosperar y dar el máximo. De ahí la importancia de tratar de percibir cómo es la cultura en la compañía desde la entrevista. ¿Cuál es el ambiente de oficina? ¿Los empleados se ven cómodos trabajando ahí? ¿Hay signos de diversión? Son algunas de las preguntas que usted puede hacerse antes de aceptar.
2. No le quedan claros los detalles del puesto
Una buena oferta de trabajo debe darle la información básica sobre una posición, incluso antes de llegar a la entrevista. El gerente de Recursos Humanos sólo debe detallar qué implica dicho papel. Si ha recibido la oferta y todavía tiene dudas de lo que vas a hacer, quizá debería alejarse. La claridad es uno de los factores más importantes.
3. No lo desafía lo suficiente
Es posible que, en base a su experiencia previa, esta oportunidad de trabajo no le permitirá explotar su máximo potencial. Asegúrese de que su nuevo trabajo lo rete lo suficiente y de que aprenderá todo el tiempo. Si no lo hace, es posible que se aburra.
4. Investigue por qué está disponible el puesto
Es importante saber por qué el puesto que cubrirá está disponible. Si está remplazando a alguien, ¿renunció o fue despedido, cuánto tiempo trabajó en la empresa? Las altas tasas de rotación y los periodos cortos de trabajo indican una baja moral y una mala cultura empresarial.
5. No está emocionado con la oferta
Si un presentimiento se lo dice, quizá el trabajo no es el adecuado. Si tiene dudas es porque quizá no quiere trabajar ahí. Entonces, lo mejor será buscar un lugar donde lo emocione trabajar.
1. La cultura no encaja con lo que quiere
Las personas que buscan trabajo siempre tienen en mente una cultura ideal. Un ambiente donde, de acuerdo a su personalidad y hábitos de trabajo, podrá prosperar y dar el máximo. De ahí la importancia de tratar de percibir cómo es la cultura en la compañía desde la entrevista. ¿Cuál es el ambiente de oficina? ¿Los empleados se ven cómodos trabajando ahí? ¿Hay signos de diversión? Son algunas de las preguntas que usted puede hacerse antes de aceptar.
2. No le quedan claros los detalles del puesto
Una buena oferta de trabajo debe darle la información básica sobre una posición, incluso antes de llegar a la entrevista. El gerente de Recursos Humanos sólo debe detallar qué implica dicho papel. Si ha recibido la oferta y todavía tiene dudas de lo que vas a hacer, quizá debería alejarse. La claridad es uno de los factores más importantes.
3. No lo desafía lo suficiente
Es posible que, en base a su experiencia previa, esta oportunidad de trabajo no le permitirá explotar su máximo potencial. Asegúrese de que su nuevo trabajo lo rete lo suficiente y de que aprenderá todo el tiempo. Si no lo hace, es posible que se aburra.
4. Investigue por qué está disponible el puesto
Es importante saber por qué el puesto que cubrirá está disponible. Si está remplazando a alguien, ¿renunció o fue despedido, cuánto tiempo trabajó en la empresa? Las altas tasas de rotación y los periodos cortos de trabajo indican una baja moral y una mala cultura empresarial.
5. No está emocionado con la oferta
Si un presentimiento se lo dice, quizá el trabajo no es el adecuado. Si tiene dudas es porque quizá no quiere trabajar ahí. Entonces, lo mejor será buscar un lugar donde lo emocione trabajar.
Fuente: iProfesional.com
Los números de internet en América Latina
Chile y Argentina son los países con un mayor alcance de la red, con un 67% y 63%, respectivamente. Luego aparece Colombia, dónde el 57% de los habitantes tiene acceso. El top five se completa con Brasil (53%) y México (49%).
La agencia de medios Quiroga, junto con eMarketer, Comscore e Ibope, produjo un informe sobre los internautas de la región, con motivo del Día internacional de Internet, celebrado el pasado 17 de mayo. Datos por país, perfiles de los navegantes, niveles etarios y socioeconómicos y el alcance de Internet en los distintos países, fueron algunas de las cuestiones exploradas en el estudio.
El número total de internautas de Latinoamérica, según eMarketer, hoy es de 309 millones teniendo a Brasil como líder entre los países con más usuarios (107 millones) y México en segundo lugar, con 59 millones.
Pero en cuanto al alcance de la Web en los países de América Latina, Chile y Argentina son quienes tienen un mayor porcentaje (67% y 63% respectivamente). Luego aparece Colombia, dónde el 57% de sus habitantes tiene la posibilidad de acceder a Internet. El top five se completa con Brasil (53%) y México (49%).
La agencia de medios Quiroga, junto con eMarketer, Comscore e Ibope, produjo un informe sobre los internautas de la región, con motivo del Día internacional de Internet, celebrado el pasado 17 de mayo. Datos por país, perfiles de los navegantes, niveles etarios y socioeconómicos y el alcance de Internet en los distintos países, fueron algunas de las cuestiones exploradas en el estudio.
El número total de internautas de Latinoamérica, según eMarketer, hoy es de 309 millones teniendo a Brasil como líder entre los países con más usuarios (107 millones) y México en segundo lugar, con 59 millones.
Pero en cuanto al alcance de la Web en los países de América Latina, Chile y Argentina son quienes tienen un mayor porcentaje (67% y 63% respectivamente). Luego aparece Colombia, dónde el 57% de sus habitantes tiene la posibilidad de acceder a Internet. El top five se completa con Brasil (53%) y México (49%).
Según eMarketer para finales de 2015 habrá más de 331 millones de internautas en la región.
En lo que a plataformas de acceso a la red se refiere, los dispositivos móviles toman un fuerte protagonismo. El 63% de los usuarios que acceden a la Web (194 millones) lo hacen desde una plataforma móvil. Los smartphones son los medios móviles más utilizados, con 120 millones de usuarios y un pronóstico de crecimiento del 25% a fines de este año, alcanzando los 150 millones. Chile figura como el país con más usuarios de este tipo de tecnología en Latinoamérica.
Otro dispositivo muy utilizado son las tablets. México cuenta con una penetración del 30% siendo la mayor de América Latina, seguida por Brasil, con un 26% y Argentina, con un 19% de usuarios.
Las redes sociales son uno de los sitios más visitados a nivel global, y Latinoamérica no es la excepción. La más elegida es Facebook (más de 210 millones), que no tiene margen etario entre sus usuarios. Esto significa que todos, independientemente de la edad que tengan, acceden a dicha red.
En Instagram y Twitter predomina el público adolecente, con usuarios de entre los 13 y 18 años en su gran mayoría. Más rezagado llega Pinterest, que presenta una audiencia variada, aunque con mayoría femenina. Gran parte de los internautas de esta red tienen entre 25 y 44 años.
En relación al nivel socioeconómico de las personas registradas en redes sociales, la gran mayoría es de clase alta-media, según el estudio realizado.
Fuente: Adlatina.com
En lo que a plataformas de acceso a la red se refiere, los dispositivos móviles toman un fuerte protagonismo. El 63% de los usuarios que acceden a la Web (194 millones) lo hacen desde una plataforma móvil. Los smartphones son los medios móviles más utilizados, con 120 millones de usuarios y un pronóstico de crecimiento del 25% a fines de este año, alcanzando los 150 millones. Chile figura como el país con más usuarios de este tipo de tecnología en Latinoamérica.
Otro dispositivo muy utilizado son las tablets. México cuenta con una penetración del 30% siendo la mayor de América Latina, seguida por Brasil, con un 26% y Argentina, con un 19% de usuarios.
Las redes sociales son uno de los sitios más visitados a nivel global, y Latinoamérica no es la excepción. La más elegida es Facebook (más de 210 millones), que no tiene margen etario entre sus usuarios. Esto significa que todos, independientemente de la edad que tengan, acceden a dicha red.
En Instagram y Twitter predomina el público adolecente, con usuarios de entre los 13 y 18 años en su gran mayoría. Más rezagado llega Pinterest, que presenta una audiencia variada, aunque con mayoría femenina. Gran parte de los internautas de esta red tienen entre 25 y 44 años.
En relación al nivel socioeconómico de las personas registradas en redes sociales, la gran mayoría es de clase alta-media, según el estudio realizado.
Fuente: Adlatina.com
La imagen, asignatura pendiente de las empresas
En la cuarta jornada del segundo ciclo de “Management 2020. Hacia el liderazgo del futuro”, un ambicioso encuentro organizado por Accenture y La Nación, con la colaboración de varias empresas de primera línea, los disertantes se centraron en la distorsionada imagen que el público tiene hoy de la empresa. El periodista del diario que cubrió el evento, tituló su comentario “Imagen, el karma que persigue a los empresarios”.
Tratando de explicar las falencias de las empresas en este aspecto relativamente nuevo de su gestión, la evolución de la comunicación institucional o corporativa, pese al tiempo trascurrido desde que comenzó a instalarse en el país (década del ’70 u ’80), fue zigzagueante. El periodista de La Nación que cubrió el evento sintetizó así el diagnóstico:
-Callar no sirve, el silencio hizo que al empresario se lo vea lejano, distante.
-Falta de reconocimiento de la función, porque al hombre de empresa no se lo acepta del mismo modo que a un deportista, pintor o escritor.
-El empresario argentino se siente más reconocido afuera que adentro del país.
Como se aprecia, los distintos aspectos del diagnóstico reconocen, en general, un eje común, que es la relación de la empresa con la opinión pública, relación que sube a la superficie, a veces dramáticamente, en épocas de crisis, y que suele olvidarse cuando vuelve la calma y asoman otras urgencias más convencionales del sistema.
Se cumplen 35 años de “El silencio no es negocio”, editado en 1980, cuyo éxito motivó a Ediciones El Cronista Comercial a lanzar una segunda edición en 1983. El libro se vendió por suscripción, como el diario; esta limitación no impidió que fuera ampliamente conocido en la comunidad gerencial del país, además de allanar el camino para la creación del primer Instituto de Estudios de la Comunicación Institucional (Icomi), y, posteriormente, el primer posgrado a nivel regional de la misma disciplina en el seno de la Uces, que sigue dictándose con singular convocatoria. Hoy la tarea de promoción y difusión de la disciplina está a cargo del Grupo de Estudios conocido por su sigla, Gieci, formado por especialistas del país, España y varios países de Latinoamérica.
“El silencio…” llevaba, como subtítulo una frase que encaja, varias décadas después, con la inquietud por la imagen de varios disertantes de “Management 2020”: ¿Por qué las empresas deben informar más y mejor a sus públicos?”. Hoy, que sólo puede encontrarse algún ejemplar en alguna librería de ocasión, quizá resulte útil mencionar algunos de los aspectos de su contenido:
-Diferencia entre información y figuración.
-Las solicitadas, sobrevivientes de la prehistoria informativa.
-Relacionistas Vs. Periodistas.
-Una nueva raza de empresas orientadas hacia la comunicación.
El libro contiene también la que acaso fue la primera encuesta sobre publicidad corporativa hecha en el país. Fue a fines de la década del ’70, la revista Mercado la encargó a Héctor Pessah Consultores. Participaron 100 de los mayores directivos de grandes empresas del país.
El mayor aporte del trabajo consistió en desglosar los principales atributos de una buena imagen corporativa, y su incidencia proporcional en el resultado. Los que obtuvieron mayor puntaje fueron la calidad de los productos, y la claridad de imagen proyectada sobre la opinión pública.
Pero desde 1980 ha cambiado mucho el país, la sociedad, la empresa y los recursos de la comunicación. Para empezar, ha perdido substancia la palabra “imagen”, para la empresa es un concepto mental, intangible, bastardeado por peluqueros, gimnasios y regímenes dietéticos. Hoy las empresas prefieren construirse una “reputación”, objetivo más amplio y profundo pero que, por lo que acabamos de recordar, en el fondo depende de atributos que, esencialmente, son los mismos de siempre.
Fuente: Alberto Borrini para Adlatina.com
Tratando de explicar las falencias de las empresas en este aspecto relativamente nuevo de su gestión, la evolución de la comunicación institucional o corporativa, pese al tiempo trascurrido desde que comenzó a instalarse en el país (década del ’70 u ’80), fue zigzagueante. El periodista de La Nación que cubrió el evento sintetizó así el diagnóstico:
-Callar no sirve, el silencio hizo que al empresario se lo vea lejano, distante.
-Falta de reconocimiento de la función, porque al hombre de empresa no se lo acepta del mismo modo que a un deportista, pintor o escritor.
-El empresario argentino se siente más reconocido afuera que adentro del país.
Como se aprecia, los distintos aspectos del diagnóstico reconocen, en general, un eje común, que es la relación de la empresa con la opinión pública, relación que sube a la superficie, a veces dramáticamente, en épocas de crisis, y que suele olvidarse cuando vuelve la calma y asoman otras urgencias más convencionales del sistema.
Se cumplen 35 años de “El silencio no es negocio”, editado en 1980, cuyo éxito motivó a Ediciones El Cronista Comercial a lanzar una segunda edición en 1983. El libro se vendió por suscripción, como el diario; esta limitación no impidió que fuera ampliamente conocido en la comunidad gerencial del país, además de allanar el camino para la creación del primer Instituto de Estudios de la Comunicación Institucional (Icomi), y, posteriormente, el primer posgrado a nivel regional de la misma disciplina en el seno de la Uces, que sigue dictándose con singular convocatoria. Hoy la tarea de promoción y difusión de la disciplina está a cargo del Grupo de Estudios conocido por su sigla, Gieci, formado por especialistas del país, España y varios países de Latinoamérica.
“El silencio…” llevaba, como subtítulo una frase que encaja, varias décadas después, con la inquietud por la imagen de varios disertantes de “Management 2020”: ¿Por qué las empresas deben informar más y mejor a sus públicos?”. Hoy, que sólo puede encontrarse algún ejemplar en alguna librería de ocasión, quizá resulte útil mencionar algunos de los aspectos de su contenido:
-Diferencia entre información y figuración.
-Las solicitadas, sobrevivientes de la prehistoria informativa.
-Relacionistas Vs. Periodistas.
-Una nueva raza de empresas orientadas hacia la comunicación.
El libro contiene también la que acaso fue la primera encuesta sobre publicidad corporativa hecha en el país. Fue a fines de la década del ’70, la revista Mercado la encargó a Héctor Pessah Consultores. Participaron 100 de los mayores directivos de grandes empresas del país.
El mayor aporte del trabajo consistió en desglosar los principales atributos de una buena imagen corporativa, y su incidencia proporcional en el resultado. Los que obtuvieron mayor puntaje fueron la calidad de los productos, y la claridad de imagen proyectada sobre la opinión pública.
Pero desde 1980 ha cambiado mucho el país, la sociedad, la empresa y los recursos de la comunicación. Para empezar, ha perdido substancia la palabra “imagen”, para la empresa es un concepto mental, intangible, bastardeado por peluqueros, gimnasios y regímenes dietéticos. Hoy las empresas prefieren construirse una “reputación”, objetivo más amplio y profundo pero que, por lo que acabamos de recordar, en el fondo depende de atributos que, esencialmente, son los mismos de siempre.
Fuente: Alberto Borrini para Adlatina.com
Cómo responder a la vieja pregunta “¿Funcionará mi aviso?”
Cuando se trata de crear impacto, la TV es todavía la mejor apuesta.
“¿Funcionará mi aviso?”, es la pregunta que ha obsesionado a cada publicista durante más de cien años.
“¿Será visto mi aviso?”, es un interrogante que usted escucha más a menudo hoy, seguido por “¿Pagaré por esto de otra manera?” y “¿Al lado de qué aparecerá mi aviso?”.
Es una paradoja del progreso: a medida que la publicidad se convierte en más compleja, nos estamos preguntando cuestiones más básicas.
“¿Funcionará mi aviso?”, es la pregunta que ha obsesionado a cada publicista durante más de cien años.
“¿Será visto mi aviso?”, es un interrogante que usted escucha más a menudo hoy, seguido por “¿Pagaré por esto de otra manera?” y “¿Al lado de qué aparecerá mi aviso?”.
Es una paradoja del progreso: a medida que la publicidad se convierte en más compleja, nos estamos preguntando cuestiones más básicas.
Ellas componen, sin duda, grandes titulares: “La crisis de la visibilidad” es uno. Nos preguntamos si la exposición de al menos el 50% de un aviso durante un segundo constituye una visión. ¿Deberíamos duplicar el estándar a dos segundos?
Creo que no nos estamos haciendo la pregunta correcta.
Creo que no nos estamos haciendo la pregunta correcta.
Un aviso funciona cuando impacta emocionalmente, es memorable y mueve a los consumidores a la acción.
La cuestión más significativa pero más dificultosa es: ¿cuánto impacto puede uno esperar de la publicidad en medios diferentes? Como le gustaba decir al desaparecido Erwin Ephron, ningún medio es bueno o malo independientemente de cuánto cuesta; la mitad de la ecuación es cuánto retorno genera. Sin impacto, seguramente no habrá retorno.
Los anunciantes que analizan la econometría de la comisión conocen la respuesta: en general, todos acuerdan en que la TV funciona, la radio funciona y las campañas bien ejecutadas funcionan.
Pero este tipo de análisis es siempre difícil de hacer. Para la mayor parte de los anunciantes, el único camino práctico para responder a la cuestión del ROI es mover dinero alternadamente hasta que el resultado cambie, con la expectativa de que lo haga en la dirección que usted quiere. El cambio tiene que ser significativo, no obstante, antes de que usted pueda sacar una conclusión firme, y los cambios significativos causan temor.
El último de los vuelcos a nivel macro involucró a los dólares publicitarios que pasaron de la TV abierta a la TV cable, una tendencia que ganó impulso en los años ‘90s. Al agregar spots de más bajos CPMs, que también tienden a incrementar el alcance, los anunciantes fueron capaces de quedarse en la TV durante mayores períodos de tiempo. Los indicadores de rendimientos subieron y las ventas también.
Es justo hacer una comparación entre ahora y entonces. ¿No está el video online haciendo a la TV lo que el cable hizo a la TV abierta? Si eso es así, los resultados no serán los mismos, por dos razones.
Primero, los avisos en TV cable son medidos de la misma forma que los deTV abierta: a través de un estándar establecido durante mucho tiempo que sólo da crédito a un aviso cuando se lo ve enteramente.
Pero este tipo de análisis es siempre difícil de hacer. Para la mayor parte de los anunciantes, el único camino práctico para responder a la cuestión del ROI es mover dinero alternadamente hasta que el resultado cambie, con la expectativa de que lo haga en la dirección que usted quiere. El cambio tiene que ser significativo, no obstante, antes de que usted pueda sacar una conclusión firme, y los cambios significativos causan temor.
El último de los vuelcos a nivel macro involucró a los dólares publicitarios que pasaron de la TV abierta a la TV cable, una tendencia que ganó impulso en los años ‘90s. Al agregar spots de más bajos CPMs, que también tienden a incrementar el alcance, los anunciantes fueron capaces de quedarse en la TV durante mayores períodos de tiempo. Los indicadores de rendimientos subieron y las ventas también.
Es justo hacer una comparación entre ahora y entonces. ¿No está el video online haciendo a la TV lo que el cable hizo a la TV abierta? Si eso es así, los resultados no serán los mismos, por dos razones.
Primero, los avisos en TV cable son medidos de la misma forma que los deTV abierta: a través de un estándar establecido durante mucho tiempo que sólo da crédito a un aviso cuando se lo ve enteramente.
La respuesta de un espectador a un spot de 30 segundos en TV abierta –sea indiferencia, sorpresa o entusiasmo-, debería ser similar en el cable. Más importante, el movimiento hacia el cable ocurrió gradualmente, permitiendo conservar el paso al suministro de contenido de alta calidad. No hubo nunca un exceso súbito de dinero que se movió hacia el cable, persiguiendo un limitado inventario de calidad.
Hoy, si usted pregunta a los que saben, la mayoría admitirá privadamente que los dólares publicitarios se están moviendo a lo digital más rápidamente que la capacidad de lo digital de entregar resultados like-for-like. Los estándares que fueron suficientemente buenos para el naciente medio al recibir pequeños presupuestos están quedándose sin un medio clave que se aproxime a un tercio del total.
Los que estamos en el negocio de proveer soluciones de marketing a los anunciantes a través de una combinación de TV y video online, podemos hacer algo más para nivelar el terreno de juego. Podemos empezar mostrando cómo trabaja la TV: su poder de crear emociones y cambiar mentes todavía no tiene paralelo, dentro y fuera del corte comercial. En general, cuanto mayor sea la pantalla, mayor será su poder.
Pero nosotros también tenemos que ajustarnos a un mundo en el que los consumidores están mirando videos en una multitud de dispositivos más pequeños, en incrementos cada vez más pequeños de tiempo, y ofrecer soluciones de marketing que puedan nivelar esa tendencia. Donde nosotros no podemos hacerlo solos, necesitamos encontrar asociados digitales que puedan extender nuestro alcance mientras ellos ganan el “efecto multiplicador” provisto por la TV. Cuando hagamos esto juntos, los anunciantes serán capaces de responder “sí” a la pregunta que los ha obsesionado durante más de cien años: “¿Funcionará mi aviso?”.
Fuente: www.adlatina.com
Hoy, si usted pregunta a los que saben, la mayoría admitirá privadamente que los dólares publicitarios se están moviendo a lo digital más rápidamente que la capacidad de lo digital de entregar resultados like-for-like. Los estándares que fueron suficientemente buenos para el naciente medio al recibir pequeños presupuestos están quedándose sin un medio clave que se aproxime a un tercio del total.
Los que estamos en el negocio de proveer soluciones de marketing a los anunciantes a través de una combinación de TV y video online, podemos hacer algo más para nivelar el terreno de juego. Podemos empezar mostrando cómo trabaja la TV: su poder de crear emociones y cambiar mentes todavía no tiene paralelo, dentro y fuera del corte comercial. En general, cuanto mayor sea la pantalla, mayor será su poder.
Pero nosotros también tenemos que ajustarnos a un mundo en el que los consumidores están mirando videos en una multitud de dispositivos más pequeños, en incrementos cada vez más pequeños de tiempo, y ofrecer soluciones de marketing que puedan nivelar esa tendencia. Donde nosotros no podemos hacerlo solos, necesitamos encontrar asociados digitales que puedan extender nuestro alcance mientras ellos ganan el “efecto multiplicador” provisto por la TV. Cuando hagamos esto juntos, los anunciantes serán capaces de responder “sí” a la pregunta que los ha obsesionado durante más de cien años: “¿Funcionará mi aviso?”.
Fuente: www.adlatina.com
LA DEMANDA
Concepto:
Conjunto de bienes o servicios que los consumidores están dispuestos a adquirir a cada nivel de precios, manteniéndose constantes el resto de las variables, también se define como petición de compra de un título, divisa o servicio.
DEMANDA AGREGADA. Consumo e inversión global. Total del gasto en la compra de bienes y servicios que una empresa realiza en período de tiempo determinado.
DEMANDA DERIVADA. Es consecuencia de otra demanda. Así, las empresas demandan capitales, insumos y mano de obra dependiendo de la demanda final –mercado de consumo- de los bienes y servicios que produce y comercializa.
DEMANDA ELÁSTICA. Característica que tienen aquellos bienes y servicios que comercializa una empresa cuya demanda se modifica de forma sustancial como consecuencia de cambios en el precio de dicho bien o de cambios en la capacidad de compra de los consumidores.
DEMANDA INELÁSTICA. Demanda que se caracteriza porque la variación en el precio de un bien determinado apenas afecta a la variación de la cantidad demandada de ese bien, de forma que queda manifiesta la rigidez de su demanda. En ocasiones esta relación es incluso inexistente, y entonces se habla de total rigidez de la demanda.
DEMANDA EXTERIOR. Demanda de un país de bienes o servicios producidos en el extranjero.
DEMANDA INTERNA. Suma del consumo privado y del consumo público de bienes y servicios producidos en el propio país.
DEMANDA MONETARIA. Función que expresa la cantidad de riqueza que las personas y las empresas guardan en forma de dinero, renunciando así a gastarlo en bienes y servicios o a invertirlo en otros activos.
Conjunto de bienes o servicios que los consumidores están dispuestos a adquirir a cada nivel de precios, manteniéndose constantes el resto de las variables, también se define como petición de compra de un título, divisa o servicio.
DEMANDA AGREGADA. Consumo e inversión global. Total del gasto en la compra de bienes y servicios que una empresa realiza en período de tiempo determinado.
DEMANDA DERIVADA. Es consecuencia de otra demanda. Así, las empresas demandan capitales, insumos y mano de obra dependiendo de la demanda final –mercado de consumo- de los bienes y servicios que produce y comercializa.
DEMANDA ELÁSTICA. Característica que tienen aquellos bienes y servicios que comercializa una empresa cuya demanda se modifica de forma sustancial como consecuencia de cambios en el precio de dicho bien o de cambios en la capacidad de compra de los consumidores.
DEMANDA INELÁSTICA. Demanda que se caracteriza porque la variación en el precio de un bien determinado apenas afecta a la variación de la cantidad demandada de ese bien, de forma que queda manifiesta la rigidez de su demanda. En ocasiones esta relación es incluso inexistente, y entonces se habla de total rigidez de la demanda.
DEMANDA EXTERIOR. Demanda de un país de bienes o servicios producidos en el extranjero.
DEMANDA INTERNA. Suma del consumo privado y del consumo público de bienes y servicios producidos en el propio país.
DEMANDA MONETARIA. Función que expresa la cantidad de riqueza que las personas y las empresas guardan en forma de dinero, renunciando así a gastarlo en bienes y servicios o a invertirlo en otros activos.
DEMANDA Y TIPOS DE DEMANDA EN MARKETING
Dimensión economicista del análisis de la demanda, producto, comprador, espacial y temporal, de las cuales se desprende la siguiente clasificación:
· Demanda de marca. Definida por la respuesta del mercado ante una marca comercial.
· Demanda de línea. Es la respuesta del mercado ante una línea de productos.
· Demanda de empresa. Demanda de todos los productos que comercializa una determinada empresa.
· Demanda global. Determinada por el tipo de producto, por ejemplo: demanda de teléfonos móviles o demanda de automóviles.
· Demanda individual. La que realiza un único comprador, por ejemplo: la demanda de café de una familia o la de computadoras de una empresa.
· Demanda de segmento. Definida por un grupo homogéneo de compradores, como la demanda de zapatos deportivos entre adultos de sexo masculino entre 25 y 34 años.
· Demanda de mercado. Es el volumen total que compraría un grupo de clientes definido en un área geográfica definida en un período de tiempo definido y en un medio ambiente de mercado definido bajo un programa definido de mercadotecnia.
· Demanda total. Engloba todos los compradores de un producto o servicio concreto, como la demanda de todos los usuarios de productos financieros.
· Demanda primaria o final. La demanda que busca la satisfacción de las propias necesidades y deseos.
· Demanda derivada. La que se realiza como paso intermedio para la generación de productos y servicios destinados a otras personas o empresas.
· Demanda a corto plazo. Efectuada en un período de tiempo correspondiente al nivel operacional de la empresa.
· Demanda a medio plazo. Corresponde con el nivel estratégico de la organización.
· Demanda a largo plazo. Relaciona las tendencias del mercado y la misión de la empresa en los próximos años.
DEMANDA DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL MARKETING:
Dimensión economicista del análisis de la demanda, producto, comprador, espacial y temporal, de las cuales se desprende la siguiente clasificación:
· Demanda de marca. Definida por la respuesta del mercado ante una marca comercial.
· Demanda de línea. Es la respuesta del mercado ante una línea de productos.
· Demanda de empresa. Demanda de todos los productos que comercializa una determinada empresa.
· Demanda global. Determinada por el tipo de producto, por ejemplo: demanda de teléfonos móviles o demanda de automóviles.
· Demanda individual. La que realiza un único comprador, por ejemplo: la demanda de café de una familia o la de computadoras de una empresa.
· Demanda de segmento. Definida por un grupo homogéneo de compradores, como la demanda de zapatos deportivos entre adultos de sexo masculino entre 25 y 34 años.
· Demanda de mercado. Es el volumen total que compraría un grupo de clientes definido en un área geográfica definida en un período de tiempo definido y en un medio ambiente de mercado definido bajo un programa definido de mercadotecnia.
· Demanda total. Engloba todos los compradores de un producto o servicio concreto, como la demanda de todos los usuarios de productos financieros.
· Demanda primaria o final. La demanda que busca la satisfacción de las propias necesidades y deseos.
· Demanda derivada. La que se realiza como paso intermedio para la generación de productos y servicios destinados a otras personas o empresas.
· Demanda a corto plazo. Efectuada en un período de tiempo correspondiente al nivel operacional de la empresa.
· Demanda a medio plazo. Corresponde con el nivel estratégico de la organización.
· Demanda a largo plazo. Relaciona las tendencias del mercado y la misión de la empresa en los próximos años.
DEMANDA DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL MARKETING:
“Es la estimación razonada de las posibilidades cuantitativas de ventas de un producto o de un servicio para un período determinado y para un mercado definido.”
Asimismo, plantean la siguiente clasificación de acuerdo a como se compran y usan los productos:
Demanda por aceptación del producto. Subdividida en:
Negativa: una parte importante del mercado no acepta el producto.
Inexistente: el mercado no tiene interés en la oferta de un producto o servicio, en un momento dado.
Latente: la necesidad de algo que, al momento, no existe pero que se desearía que existiera.
Decreciente: se presenta un descenso del número de consumidores.
Irregular: se presentan oscilaciones durante un período de tiempo.
En exceso: la demanda supera a la capacidad de la oferta.
Socialmente indeseable: cuando el consumo está socialmente más considerado.
Demanda por frecuencia de compra. Subdividida en:
Demanda del mercado de consumo masivo, se divide en bienes perecederos y en bienes como producto duradero.
Demanda del mercado industrial, se estructura en demanda de bienes industriales consumibles, de componentes industriales y de equipos industriales.
Demanda por sensibilidad económica.
Demanda por renta disponible del consumidor: la renta disponible es la parte de los ingresos que el comprador puede gastar sin detrimento de su patrimonio y de forma discrecional.
Demanda del consumidor respecto a los precios del mercado: se basa en el cliente como un agente racional que compra en función del precio, si es bajo compra mucho, si es alto poco.
Incorporaremos aquí las definiciones de Demanda de Mercado de nuestra bibliografía para tener condensado en este apartado todo lo que vimos sobre este concepto clave.
Los pronósticos de las ventas dependen del cálculo de la demanda. A su vez, los pronósticos de la demanda dependen del tipo de mercado: cantidad de compradores de una oferta determinada.
Mercado potencial: son aquellos posibles compradores, con un alto interés por comprar un producto o servicio pero condicionados por tener el ingreso suficiente o el acceso a la oferta para concretarlo.
Mercado disponible: Constituido por todos aquellos que quieren y pueden adquirir el producto, aunque no todos pueden hacerlo! El mercado CALIFICADO disponible son aquellos que pueden concretarlo. Por ejemplo: la venta de bebidas alcohólicas sólo para mayores de 18 años.
Mercado Meta: Es la proporción del Mercado Calificado Disponible que la empresa resuelve atender. Por ejemplo: restricciones geográficas.
Mercado Penetrado: Los consumidores que efectivizan su compra.Demanda Potencial o Potencial de Mercado: Tope máximo que no puede sobrepasarse.
Asimismo, plantean la siguiente clasificación de acuerdo a como se compran y usan los productos:
Demanda por aceptación del producto. Subdividida en:
Negativa: una parte importante del mercado no acepta el producto.
Inexistente: el mercado no tiene interés en la oferta de un producto o servicio, en un momento dado.
Latente: la necesidad de algo que, al momento, no existe pero que se desearía que existiera.
Decreciente: se presenta un descenso del número de consumidores.
Irregular: se presentan oscilaciones durante un período de tiempo.
En exceso: la demanda supera a la capacidad de la oferta.
Socialmente indeseable: cuando el consumo está socialmente más considerado.
Demanda por frecuencia de compra. Subdividida en:
Demanda del mercado de consumo masivo, se divide en bienes perecederos y en bienes como producto duradero.
Demanda del mercado industrial, se estructura en demanda de bienes industriales consumibles, de componentes industriales y de equipos industriales.
Demanda por sensibilidad económica.
Demanda por renta disponible del consumidor: la renta disponible es la parte de los ingresos que el comprador puede gastar sin detrimento de su patrimonio y de forma discrecional.
Demanda del consumidor respecto a los precios del mercado: se basa en el cliente como un agente racional que compra en función del precio, si es bajo compra mucho, si es alto poco.
Incorporaremos aquí las definiciones de Demanda de Mercado de nuestra bibliografía para tener condensado en este apartado todo lo que vimos sobre este concepto clave.
Los pronósticos de las ventas dependen del cálculo de la demanda. A su vez, los pronósticos de la demanda dependen del tipo de mercado: cantidad de compradores de una oferta determinada.
Mercado potencial: son aquellos posibles compradores, con un alto interés por comprar un producto o servicio pero condicionados por tener el ingreso suficiente o el acceso a la oferta para concretarlo.
Mercado disponible: Constituido por todos aquellos que quieren y pueden adquirir el producto, aunque no todos pueden hacerlo! El mercado CALIFICADO disponible son aquellos que pueden concretarlo. Por ejemplo: la venta de bebidas alcohólicas sólo para mayores de 18 años.
Mercado Meta: Es la proporción del Mercado Calificado Disponible que la empresa resuelve atender. Por ejemplo: restricciones geográficas.
Mercado Penetrado: Los consumidores que efectivizan su compra.Demanda Potencial o Potencial de Mercado: Tope máximo que no puede sobrepasarse.
Demanda Prevista: Crecimiento de la demanda promovido por la inversión –gastos previstos- en el plan de marketing.
Demanda Mínima: Compradores previstos sin necesidad de accionar su estímulo.
Fuente: Esteban Talaya, Águeda y otros. Principios de marketing, ESIC Editorial, 2008.
Rivera Camino, Jaime y de Garcillán López Rúa, Mencía. Dirección de Marketing. Fundamentos y aplicaciones. ESIC Editorial, 2012.
Demanda Mínima: Compradores previstos sin necesidad de accionar su estímulo.
Fuente: Esteban Talaya, Águeda y otros. Principios de marketing, ESIC Editorial, 2008.
Rivera Camino, Jaime y de Garcillán López Rúa, Mencía. Dirección de Marketing. Fundamentos y aplicaciones. ESIC Editorial, 2012.
Marketing Disruptivo
Implicaciones y ventajas
Primero fue la comida deconstruida en el entorno gastronómico, y ahora es la tecnología, la innovación y el marketing disruptivo los términos que se han puesto de moda en el ámbito empresarial. Y al igual que en muchos platos “deconstruidos”, también sale humo de la cabeza de los marketeros como causa del marketing disruptivo. ¿Qué implica y qué mejoras aporta.
Comencemos por aclarar qué significa el término “disruptivo”. Según la RAE, la palabra proviene del inglés disruptive y hace referencia a aquello que “produce ruptura brusca”. Es decir, que rompe con lo establecido. En marketing y en publicidad estamos siempre buscando nuevas alternativas para captar la atención o comunicar un mensaje, diferenciarnos y lograr una vinculación emocional con nuestro target. Esto no supone ninguna novedad. Lo vemos cada vez más en publicidad, por ejemplo en las clásicas vallas exteriores, que han pasado de mostrar imágenes planas con un formato de 8×3 metros a explorar nuevas alternativas, como las siguientes:
Primero fue la comida deconstruida en el entorno gastronómico, y ahora es la tecnología, la innovación y el marketing disruptivo los términos que se han puesto de moda en el ámbito empresarial. Y al igual que en muchos platos “deconstruidos”, también sale humo de la cabeza de los marketeros como causa del marketing disruptivo. ¿Qué implica y qué mejoras aporta.
Comencemos por aclarar qué significa el término “disruptivo”. Según la RAE, la palabra proviene del inglés disruptive y hace referencia a aquello que “produce ruptura brusca”. Es decir, que rompe con lo establecido. En marketing y en publicidad estamos siempre buscando nuevas alternativas para captar la atención o comunicar un mensaje, diferenciarnos y lograr una vinculación emocional con nuestro target. Esto no supone ninguna novedad. Lo vemos cada vez más en publicidad, por ejemplo en las clásicas vallas exteriores, que han pasado de mostrar imágenes planas con un formato de 8×3 metros a explorar nuevas alternativas, como las siguientes:
Esto podríamos denominarlo advertising disruptivo. Dimos el salto en publicidad y ahora lo damos en marketing. El concepto de marketing disruptivo pretende romper con lo establecido en una o varias de las 4 P’s de Marketing: producto, precio, distribución y promoción. Porque de nada sirve analizar datos, escuchar al exigente consumidor y tener presencia en el entorno online, en medios y redes sociales, si no es para hacer las cosas de un modo diferente, más eficaz y rentable.
El marketing disruptivo trasciende la innovación en el campo del marketing, se trata también de innovar en el modelo de negocio. Como explica Clayton Christensen -profesor del Harvard Business School y a quien debemos la popularización del término “innovación disruptiva”- en su libro The Innovator’s Dilemma, “las tecnologías disruptivas llevan una nueva propuesta de valor a un mercado diferente a cualquier otra propuesta previamente disponible”. Un producto o servicio disruptivo da respuesta a necesidades que no se habían planteado hasta ese momento.
El marketing disruptivo también supone innovación en el modelo de negocio
Podemos plantearnos innovar en cualquier aspecto. Incluso en el packaging del producto. A veces los lineales presentan una imagen demasiado homogénea de los diferentes productos. ¿Cómo vamos a destacar así nuestra marca? ¿Por qué todos los envases de salsa tomate son de color rojo? Si en medio de la mancha roja de marcas de salsa de tomate aparece una marca con la lata de color púrpura, o azul, llama poderosamente la atención a los consumidores que pasen por delante. Otra cosa es el efecto que puede tener en su mente ese color, pero todo es estudiar posibilidades.
El precio es otra variable que también interviene en el marketing disruptivo. Se puede subir o bajar de forma sorprendente e inesperada, se trata de un aspecto que hay que cuidar al máximo. Es uno de los elementos más delicados del marketing, y cualquier movimiento no debe alterar los valores y la percepción del producto. Todos conocemos una aerolínea que casi rompió el mercado con unos precios imbatibles. ¿Genera un impacto positivo? Siempre que no se descuide la calidad, al menos en el servicio y la atención.
El marketing disruptivo pretende romper con lo establecido en las 4 P’s de Marketing
También estamos empezando a realizar marketing disruptivo en nuevos soportes y canales de distribución y venta. Sorprende, por ejemplo, que ahora que la mayoría de la población puede acceder a los vuelos como medio de transporte y que las aerolíneas están en situación complicada, aún no se haya extendido el aprovechamiento del interior de las cabinas como soporte publicitario. Acuerdos, ventas cruzadas… constituye más un esfuerzo de imaginación que de presupuesto. En cuanto a los canales de venta, el siguiente paso es mejorar las posibilidades vía mobile y en redes y medios sociales.
Se trata de emplear el pensamiento lateral , salir de la zona de confort y ofrecer soluciones de comunicación diferentes. Algo que algunas empresas están ya descubriendo a través del Growth Hacking (especialista en generar un crecimiento significativo, rápido, escalable y sostenible a una compañía) o de estudiar el Customer Journey (mapas del viaje de los clientes).
El marketing disruptivo trasciende la innovación en el campo del marketing, se trata también de innovar en el modelo de negocio. Como explica Clayton Christensen -profesor del Harvard Business School y a quien debemos la popularización del término “innovación disruptiva”- en su libro The Innovator’s Dilemma, “las tecnologías disruptivas llevan una nueva propuesta de valor a un mercado diferente a cualquier otra propuesta previamente disponible”. Un producto o servicio disruptivo da respuesta a necesidades que no se habían planteado hasta ese momento.
El marketing disruptivo también supone innovación en el modelo de negocio
Podemos plantearnos innovar en cualquier aspecto. Incluso en el packaging del producto. A veces los lineales presentan una imagen demasiado homogénea de los diferentes productos. ¿Cómo vamos a destacar así nuestra marca? ¿Por qué todos los envases de salsa tomate son de color rojo? Si en medio de la mancha roja de marcas de salsa de tomate aparece una marca con la lata de color púrpura, o azul, llama poderosamente la atención a los consumidores que pasen por delante. Otra cosa es el efecto que puede tener en su mente ese color, pero todo es estudiar posibilidades.
El precio es otra variable que también interviene en el marketing disruptivo. Se puede subir o bajar de forma sorprendente e inesperada, se trata de un aspecto que hay que cuidar al máximo. Es uno de los elementos más delicados del marketing, y cualquier movimiento no debe alterar los valores y la percepción del producto. Todos conocemos una aerolínea que casi rompió el mercado con unos precios imbatibles. ¿Genera un impacto positivo? Siempre que no se descuide la calidad, al menos en el servicio y la atención.
El marketing disruptivo pretende romper con lo establecido en las 4 P’s de Marketing
También estamos empezando a realizar marketing disruptivo en nuevos soportes y canales de distribución y venta. Sorprende, por ejemplo, que ahora que la mayoría de la población puede acceder a los vuelos como medio de transporte y que las aerolíneas están en situación complicada, aún no se haya extendido el aprovechamiento del interior de las cabinas como soporte publicitario. Acuerdos, ventas cruzadas… constituye más un esfuerzo de imaginación que de presupuesto. En cuanto a los canales de venta, el siguiente paso es mejorar las posibilidades vía mobile y en redes y medios sociales.
Se trata de emplear el pensamiento lateral , salir de la zona de confort y ofrecer soluciones de comunicación diferentes. Algo que algunas empresas están ya descubriendo a través del Growth Hacking (especialista en generar un crecimiento significativo, rápido, escalable y sostenible a una compañía) o de estudiar el Customer Journey (mapas del viaje de los clientes).
2 de mayo de 2015
Qué es la publicidad programática, el as de espadas online de los auspiciantes
Focaliza a los usuarios por los sitios que navegan y, a partir de un análisis, les ofrece productos acordes a sus características.
Que la publicidad online la lea una mujer, de 40 años, que resida en el segundo cordón del conurbano no es un trabajo de ciencia ficción ni de espías. Mucho más sencillo: la publicidad programática (y la compra que deriva de ella) es una realidad que las empresas van sumando, poco a poco, a su estrategia de marketing.
“En lo que es la publicidad online hay información certera, que te brinda detalles. La compra programática sirve para mostrarle la publicidad a las personas indicadas”, explicó, en diálogo con Apertura.com, Martin Kogan, CEO de Headway Digital, empresa especializada en ese campo y partner en América latina de MediaMath, compañía estadounidense. En ese sentido, ejemplificó: “Hoy (a diferencia de lo que sucedía con la publicidad tradicional, que era para todo el mundo) podemos segmentar y mostrarle anuncios a quién está buscando comprar un auto, por ejemplo”.
Que la publicidad online la lea una mujer, de 40 años, que resida en el segundo cordón del conurbano no es un trabajo de ciencia ficción ni de espías. Mucho más sencillo: la publicidad programática (y la compra que deriva de ella) es una realidad que las empresas van sumando, poco a poco, a su estrategia de marketing.
“En lo que es la publicidad online hay información certera, que te brinda detalles. La compra programática sirve para mostrarle la publicidad a las personas indicadas”, explicó, en diálogo con Apertura.com, Martin Kogan, CEO de Headway Digital, empresa especializada en ese campo y partner en América latina de MediaMath, compañía estadounidense. En ese sentido, ejemplificó: “Hoy (a diferencia de lo que sucedía con la publicidad tradicional, que era para todo el mundo) podemos segmentar y mostrarle anuncios a quién está buscando comprar un auto, por ejemplo”.
El trabajo –que combina programación con publicidad- se suma a la lista de herramientas que tienen las marcas para hacerse conocidas. Desde la televisión a la radio, pasando por los diarios y revistas, los anunciantes buscan diferenciarse. “Nosotros ayudamos a las marcas a mostrar a la persona correcta el anuncio correcto y, también, en el momento correcto: porque si me compré un auto nuevo hoy, no hay chance de que me vuelva a comprar otro”, relató el ejecutivo.
Mercado hay: según datos de la empresa, en promedio una persona mira entre 100 y 150 veces el celular por día. Yel 80 por ciento del uso del smartphone es para utilizar aplicaciones. Por lo tanto, la compra programática tiene, todavía, el nicho mobile para explotar.
Mientras tanto, los avisos que surgen tras hacer una búsqueda en Internet (conocido como Search marketing) también son buscados por las empresas. “Las compañías anuncian ahí, en medios tradicionales, en redes sociales y nosotros recomendamos que el 15 por ciento apunte a compra programática (que incluye a esos medios, pero focalizadamente)”, aseguró Kogan. De acuerdo con el especialista, en Estados Unidos la compra de este tipo de servicio alcanza a la mitad de los anuncios.
Pero… Si uno busca muchos productos el mismo día, ¿cómo hace la tecnología para mostrarte un solo producto en los avisos? “Al momento de mostrarte el anuncio, un server va a ponderar cuánto paga cada anunciante de los que te interesan, va a ponderar cuál es la probabilidad de que hagas click, entre otras variables. Además, un usuario que, en general visita sitios relacionados con información de autos, por ejemplo, y también lee notas sobre tecnología, nos permite conocer una correlación sobre las audiencias”, detalló sobre las características de focalización.
Fuente: www.apertura.com
Mercado hay: según datos de la empresa, en promedio una persona mira entre 100 y 150 veces el celular por día. Yel 80 por ciento del uso del smartphone es para utilizar aplicaciones. Por lo tanto, la compra programática tiene, todavía, el nicho mobile para explotar.
Mientras tanto, los avisos que surgen tras hacer una búsqueda en Internet (conocido como Search marketing) también son buscados por las empresas. “Las compañías anuncian ahí, en medios tradicionales, en redes sociales y nosotros recomendamos que el 15 por ciento apunte a compra programática (que incluye a esos medios, pero focalizadamente)”, aseguró Kogan. De acuerdo con el especialista, en Estados Unidos la compra de este tipo de servicio alcanza a la mitad de los anuncios.
Pero… Si uno busca muchos productos el mismo día, ¿cómo hace la tecnología para mostrarte un solo producto en los avisos? “Al momento de mostrarte el anuncio, un server va a ponderar cuánto paga cada anunciante de los que te interesan, va a ponderar cuál es la probabilidad de que hagas click, entre otras variables. Además, un usuario que, en general visita sitios relacionados con información de autos, por ejemplo, y también lee notas sobre tecnología, nos permite conocer una correlación sobre las audiencias”, detalló sobre las características de focalización.
Fuente: www.apertura.com
Cómo funciona la publicidad negativa y el anti-marketing
Este tipo de comunicación, por provenir de los propios consumidores, puede ser incluso más efectiva que las campañas originadas en la empresa. Cómo convertir a un detractor de la marca en uno de sus más fieles seguidores y un cliente valioso.
"Toda publicidad es buena publicidad" rezan los cánones del marketing, y eso parece aún más cierto en la era de los medios sociales.
Según explicó recientemente Sergio Lafuente, economista de la Universidad de Zaragoza especializado en marketing, la publicidad negativa siempre es mucho más efectiva que la positiva, porque viene de consumidores molestos.
No se trata de una estrategia que suele originarse en la empresa, sino que es una táctica defensiva que nace de los clientes, y que en muchos casos, si es mal manejada, puede tener consecuencias negativas para una marca.
Se trata del fenómeno anti-marketing. Las estadísticas muestran que cada persona enojada cuenta su historia a una media de 20 personas, las cuales se lo cuentan a otras, llegando de boca en boca a un número muy importante.
"En el pasado, ¿qué hacíamos cuando nos sentíamos engañados tras comprar un producto o nos trataban mal al presentarnos un servicio? En el mejor de los casos, llamábamos al servicio de atención al cliente o escribíamos una carta. Y en el peor de los casos, se lo contábamos a nuestros amigos y familiares para desahogarnos y para advertirles de que no consumieran ese producto o servicio", recordó Lafuente en un artículo publicado por el portal especializado en Puro Marketing.
Ahora estos reclamos llegan directamente a la empresa, y a otros de sus clientes, vía redes sociales. Hasta se llegan a crear páginas dedicadas a "odiar" una marca o producto en particular.
Hay además portales especializados en los que los usuarios pueden dejar calificaciones negativas o positivas sobre hoteles, viajes, restaurantes, etc.
Y muchas veces, al optar por estas tácticas, los consumidores obtienen alguna respuesta de la propia compañía, ofreciendo una solución o disculpa.
La publicidad negativa, concluye Lafuente, siempre es mucho más efectiva que la positiva. Esta última, en la mayoría de los casos se produce desde la compañía. Y mientras el subconsciente del consumidor sabe que las empresas emiten mensajes de publicidad, también piensa que los clientes emiten información y consejos (casi siempre desinteresados) sobre la marca.
¿Qué puede hacer una empresa ante este nuevo fenómeno del anti-marketing? Para empezar, asumirlo, indicó el economista. Y aseguró que muchas marcas han podido comprobar que una actitud desafiante frente a las quejas de los consumidores solo puede provocar un enojo más grande, o peor aún, que muchos otros se unan a él en su protesta.
La mejor actitud ante los llamados "trolls" (usuarios que hablan mal de algo en Internet) es contactarlos para pedirles disculpas e intentar ofrecerles la mejor solución posible al problema, para reencauzarlo como seguidor en lugar de detractor.
Además, las quejas de los consumidores pueden servir a la compañía para detectar problemas de producción, malas actitudes de los empleados, poca calidad en el servicio, etc. Sucedeque muchas veces la chispa que provoca el anti-marketing se produce por una sola persona de la cadena empresarial, una telefonista, un vendedor, un cajero. Gracias a la queja del consumidor, la dirección de la compañía puede enterarse de qué punto del engranaje es el que falla y poner remedio, antes de provocar más quejas que traigan una disminución en las ventas.
Lo mejor que pueden hacer los profesionales ante una situación de anti-marketing, recomendó Lafuente, es escuchar a los clientes enojados, solucionar sus problemas y compensarlos adecuadamente por la situación creada.
Un consumidor reconducido de la crispación a la satisfacción tiene más valor que ningún otro, porque al igual que contó su problema a sus conocidos y en las redes sociales, es muy probable que también cuente su solución.
Fuente: www.iprofesional.com
"Toda publicidad es buena publicidad" rezan los cánones del marketing, y eso parece aún más cierto en la era de los medios sociales.
Según explicó recientemente Sergio Lafuente, economista de la Universidad de Zaragoza especializado en marketing, la publicidad negativa siempre es mucho más efectiva que la positiva, porque viene de consumidores molestos.
No se trata de una estrategia que suele originarse en la empresa, sino que es una táctica defensiva que nace de los clientes, y que en muchos casos, si es mal manejada, puede tener consecuencias negativas para una marca.
Se trata del fenómeno anti-marketing. Las estadísticas muestran que cada persona enojada cuenta su historia a una media de 20 personas, las cuales se lo cuentan a otras, llegando de boca en boca a un número muy importante.
"En el pasado, ¿qué hacíamos cuando nos sentíamos engañados tras comprar un producto o nos trataban mal al presentarnos un servicio? En el mejor de los casos, llamábamos al servicio de atención al cliente o escribíamos una carta. Y en el peor de los casos, se lo contábamos a nuestros amigos y familiares para desahogarnos y para advertirles de que no consumieran ese producto o servicio", recordó Lafuente en un artículo publicado por el portal especializado en Puro Marketing.
Ahora estos reclamos llegan directamente a la empresa, y a otros de sus clientes, vía redes sociales. Hasta se llegan a crear páginas dedicadas a "odiar" una marca o producto en particular.
Hay además portales especializados en los que los usuarios pueden dejar calificaciones negativas o positivas sobre hoteles, viajes, restaurantes, etc.
Y muchas veces, al optar por estas tácticas, los consumidores obtienen alguna respuesta de la propia compañía, ofreciendo una solución o disculpa.
La publicidad negativa, concluye Lafuente, siempre es mucho más efectiva que la positiva. Esta última, en la mayoría de los casos se produce desde la compañía. Y mientras el subconsciente del consumidor sabe que las empresas emiten mensajes de publicidad, también piensa que los clientes emiten información y consejos (casi siempre desinteresados) sobre la marca.
¿Qué puede hacer una empresa ante este nuevo fenómeno del anti-marketing? Para empezar, asumirlo, indicó el economista. Y aseguró que muchas marcas han podido comprobar que una actitud desafiante frente a las quejas de los consumidores solo puede provocar un enojo más grande, o peor aún, que muchos otros se unan a él en su protesta.
La mejor actitud ante los llamados "trolls" (usuarios que hablan mal de algo en Internet) es contactarlos para pedirles disculpas e intentar ofrecerles la mejor solución posible al problema, para reencauzarlo como seguidor en lugar de detractor.
Además, las quejas de los consumidores pueden servir a la compañía para detectar problemas de producción, malas actitudes de los empleados, poca calidad en el servicio, etc. Sucedeque muchas veces la chispa que provoca el anti-marketing se produce por una sola persona de la cadena empresarial, una telefonista, un vendedor, un cajero. Gracias a la queja del consumidor, la dirección de la compañía puede enterarse de qué punto del engranaje es el que falla y poner remedio, antes de provocar más quejas que traigan una disminución en las ventas.
Lo mejor que pueden hacer los profesionales ante una situación de anti-marketing, recomendó Lafuente, es escuchar a los clientes enojados, solucionar sus problemas y compensarlos adecuadamente por la situación creada.
Un consumidor reconducido de la crispación a la satisfacción tiene más valor que ningún otro, porque al igual que contó su problema a sus conocidos y en las redes sociales, es muy probable que también cuente su solución.
Fuente: www.iprofesional.com
Siete pasos para atender al cliente desde las redes sociales
Contestar cada mensaje que llega a una empresa a través por este canal es fundamental. Cómo armar una estrategia de "social customer care"
La atención al cliente a través de los medios sociales es una de las tendencias de marketing que se fortalecerá durante el 2015.
El "social customer care" es el resultado natural de que para crear excelentes experiencias de usuario, es necesario hoy tener una fuerte presencia tanto a nivel online como offline.
En una reciente charla que brindó el especialista en marketing Jay Bayer, en el Social Media Marketing World, enfatizaba la necesidad de responder cada comentario que los usuarios hacen sobre los productos y sercicios, y cómo las personas que odian una marca pueden convertirse en sus mejores embajadores digitales, si se puede conseguir su conversión.
La atención al cliente a través de los medios sociales es una de las tendencias de marketing que se fortalecerá durante el 2015.
El "social customer care" es el resultado natural de que para crear excelentes experiencias de usuario, es necesario hoy tener una fuerte presencia tanto a nivel online como offline.
En una reciente charla que brindó el especialista en marketing Jay Bayer, en el Social Media Marketing World, enfatizaba la necesidad de responder cada comentario que los usuarios hacen sobre los productos y sercicios, y cómo las personas que odian una marca pueden convertirse en sus mejores embajadores digitales, si se puede conseguir su conversión.
En ese marco, el portal Mundo Ejecutivo relevó siete pasos fundamentales para crear unaestrategia exitosa de "social customer care".
1. Investigación y conocimiento. Antes de abrir un canal social para una marca, hay que realizar un estudio de mercado para saber en qué redes están presentes sus consumidores, y cómo llegar a ellos.
Por ejemplo, la compañía de viajes online Vueling tiene muchas más interacciones en su página de Facebook que en Twitter, pero por el contrario la mayor cantidad de interacciones la firma de logística Seur son a través de Twitter.
2. Estructurar el equipo. Lo más importante en la atención al cliente es la formación y las capacidades de las personas. Muchas firmas, con la intención de salir a las redes mucho más rápido, externalizan en un community manager su interacción en las redes sociales. En tanto, ese profesional queda aislado y muchas veces demora en poder ofrecer a los clientes una respuesta oficial de la empesa.
3. Definir procesos. Este es uno de los puntos más "técnicos". Es necesario reunir al equipo directivo y plantear la estrategia con puntos y comas. Aquí se decide qué tipo de incidencias habrá y se crea un mapa de escalado, es decir, un pequeño guión para saber cuándo se contesta una mención, qué tipo de menciones hay y quiénes son los responsables de cada una de ellas.
Crear procesos para la atención de los consumidores en medios sociales permite ser más eficiente a la hora de responder y rentabilizar el potencial de las redes sociales. Los clientes hoy en día son muy exigentes y que esperan una respuesta en menos de 60 minutos.
4. Crear un plan de crisis. Prevenir es mucho mejor que lamentar. En ese marco, las empresas que tienen bien definido su plan de crisis y saben a quién dirigirse y cómo, estarán un paso adelante de las demás.
5. Crear guías de uso interno. En compañías grandes, que tienen presencia en varios países o diferentes oficinas, franquicias, o grupos de interés distintos que se puedan relacionar con la marca, es importante diseñar guías de uso y comportamiento en "social media".
Es normal que los empleados quieran ser formar parte de la estrategia digital y que muchas veces tengan una presencia en redes sociales. Lo ideal es hacerles saber que son bienvenidos a usar sus propias cuentas para difundir los mensajes de marca pero dentro de guías de comportamiento que debe diseñar y compartir la marca. Esto ayudará a crear embajadores.
Por caso, en empresas grandes como Dell, estos procedimientos ayudan a que el departamento de atención al cliente esté formado por más empleados que quieren participar y que no necesariamente pertenecen al propio departamento.
6. Elegir un "partner" tecnológico. Esto significa seleccionar una herramienta de las varias disponibles para realizar la atención online de los clientes. No vale la pena invertir en tecnología de punta o complicada si se tienen pocas interacciones en redes sociales que se pueden resolver en Internet.
7. Determinar cómo medir el ROI. Demostrar que todos los esfuerzos invertidos en "social customer care" tienen un retorno es sumamente importante para la dirección. Algunos de los KPI's que se suelen medir en el social customer care son:
- Volumen. Número de mensajes recibidos a través de las redes sociales y comparativa con los mensajes recibidos por otros canales como teléfono y mail.
- Tiempos de respuesta. Tiempo medio de respuesta por casos y tiempos de primera respuesta
- Tiempos de gestión. Tiempo en que tardamos en resolver un caso.
- Calificar los mensajes en "social media" y saber la conversión del sentimiento, de un detractor de la marca a un cliente contento.
Fuente: www.iprofesional.com
1. Investigación y conocimiento. Antes de abrir un canal social para una marca, hay que realizar un estudio de mercado para saber en qué redes están presentes sus consumidores, y cómo llegar a ellos.
Por ejemplo, la compañía de viajes online Vueling tiene muchas más interacciones en su página de Facebook que en Twitter, pero por el contrario la mayor cantidad de interacciones la firma de logística Seur son a través de Twitter.
2. Estructurar el equipo. Lo más importante en la atención al cliente es la formación y las capacidades de las personas. Muchas firmas, con la intención de salir a las redes mucho más rápido, externalizan en un community manager su interacción en las redes sociales. En tanto, ese profesional queda aislado y muchas veces demora en poder ofrecer a los clientes una respuesta oficial de la empesa.
3. Definir procesos. Este es uno de los puntos más "técnicos". Es necesario reunir al equipo directivo y plantear la estrategia con puntos y comas. Aquí se decide qué tipo de incidencias habrá y se crea un mapa de escalado, es decir, un pequeño guión para saber cuándo se contesta una mención, qué tipo de menciones hay y quiénes son los responsables de cada una de ellas.
Crear procesos para la atención de los consumidores en medios sociales permite ser más eficiente a la hora de responder y rentabilizar el potencial de las redes sociales. Los clientes hoy en día son muy exigentes y que esperan una respuesta en menos de 60 minutos.
4. Crear un plan de crisis. Prevenir es mucho mejor que lamentar. En ese marco, las empresas que tienen bien definido su plan de crisis y saben a quién dirigirse y cómo, estarán un paso adelante de las demás.
5. Crear guías de uso interno. En compañías grandes, que tienen presencia en varios países o diferentes oficinas, franquicias, o grupos de interés distintos que se puedan relacionar con la marca, es importante diseñar guías de uso y comportamiento en "social media".
Es normal que los empleados quieran ser formar parte de la estrategia digital y que muchas veces tengan una presencia en redes sociales. Lo ideal es hacerles saber que son bienvenidos a usar sus propias cuentas para difundir los mensajes de marca pero dentro de guías de comportamiento que debe diseñar y compartir la marca. Esto ayudará a crear embajadores.
Por caso, en empresas grandes como Dell, estos procedimientos ayudan a que el departamento de atención al cliente esté formado por más empleados que quieren participar y que no necesariamente pertenecen al propio departamento.
6. Elegir un "partner" tecnológico. Esto significa seleccionar una herramienta de las varias disponibles para realizar la atención online de los clientes. No vale la pena invertir en tecnología de punta o complicada si se tienen pocas interacciones en redes sociales que se pueden resolver en Internet.
7. Determinar cómo medir el ROI. Demostrar que todos los esfuerzos invertidos en "social customer care" tienen un retorno es sumamente importante para la dirección. Algunos de los KPI's que se suelen medir en el social customer care son:
- Volumen. Número de mensajes recibidos a través de las redes sociales y comparativa con los mensajes recibidos por otros canales como teléfono y mail.
- Tiempos de respuesta. Tiempo medio de respuesta por casos y tiempos de primera respuesta
- Tiempos de gestión. Tiempo en que tardamos en resolver un caso.
- Calificar los mensajes en "social media" y saber la conversión del sentimiento, de un detractor de la marca a un cliente contento.
Fuente: www.iprofesional.com
A siete de cada diez empleados argentinos les gustaría ser independiente
Una encuesta realizada por Grupo RHUO y la Universidad Abierta Interamericana (UAI) con motivo del Día del Trabajo revela la preferencia de posibilidades de desarrollo y estabilidad, por sobre ingresos altos.
El 67% de los encuestados les gustaría trabajar de manera independiente alguna vez y la posibilidad de desarrollo (41,2%) y la estabilidad (32,8%) priman entre sus intereses por encima de otros puntos, como la generación de ingresos altos (21,6%), revela un sondeo sobre los hábitos y preferencias laborales de los argentinos que realizó con motivo del Día del Trabajador el Grupo RHUO y la Universidad Abierta Interamericana (UAI).
La muestra, que abarcó 1.000 hombres y mujeres de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, el Gran Buenos Aires y el interior de la provincia, también destaca entre los aspectos que más se valoran que el 40,7% eligió el trabajo en equipo y respecto de los jefes, prima el tener uno que reconozca los logros y trabaje sobre aspectos a mejorar (31,2%).
Asimismo, al 62,5% de los encuestados la situación más preocupante en el corto plazo esque los aumentos salariales no se incrementen en relación a los costos.
El 67% de los encuestados les gustaría trabajar de manera independiente alguna vez y la posibilidad de desarrollo (41,2%) y la estabilidad (32,8%) priman entre sus intereses por encima de otros puntos, como la generación de ingresos altos (21,6%), revela un sondeo sobre los hábitos y preferencias laborales de los argentinos que realizó con motivo del Día del Trabajador el Grupo RHUO y la Universidad Abierta Interamericana (UAI).
La muestra, que abarcó 1.000 hombres y mujeres de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, el Gran Buenos Aires y el interior de la provincia, también destaca entre los aspectos que más se valoran que el 40,7% eligió el trabajo en equipo y respecto de los jefes, prima el tener uno que reconozca los logros y trabaje sobre aspectos a mejorar (31,2%).
Asimismo, al 62,5% de los encuestados la situación más preocupante en el corto plazo esque los aumentos salariales no se incrementen en relación a los costos.
Los resultados
El trabajo es vital para las personas. Sin embargo, a lo largo de cada etapa de la vida, las motivaciones asociadas a éste pueden ser distintas: satisfacción, fuente de ingresos, obligación o posibilidad de desarrollo. Asimismo, puede tener prioridades distintas, por lo que resulta interesante conocer los hábitos y preferencias de los trabajadores al respecto. En este sentido, la posibilidad de desarrollo (41,2%) y la estabilidad (32,8%) priman entre sus intereses por encima de otros puntos, como la generación de ingresos altos (21,6%). En cuanto a los aspectos más valiosos, el 40,7% afirma que es el buen trabajo en equipo, y respecto a sus jefes, prima el tener uno que reconozca los logros y trabaje sobre aspectos a mejorar (31,2%).
Sobre los aspectos a mejorar, el 41% coincide en que la empresa no reconoce sus labores fuera del horario de trabajo.
El sondeo manifiesta además que un 40% afirma estar "satisfecho" con las posibilidades de ascenso mientras que el 33,3% lo está con su salario y el 30,1% lo está respecto a los beneficios que brindan las empresas. En cuanto a las costumbres laborales, el 34% afirmó recibir mails o llamados de trabajo en su tiempo libre sólo en casos excepcionales y el 37% expuso que no realiza tareas profesionales en su tiempo personal. Finalmente, el 51% aseguró no comparte su tiempo fuera del trabajo con sus compañeros.
La independencia, un anhelo a alcanzar
Consultados por la posibilidad de trabajar de manera independiente en algún momento de su vida, los encuestados coincidieron ampliamente: un 67% afirmó que sería un modelo laboral a seguir.
En cuanto los géneros, fueron ellos los más categóricos: el 73,1% lo elegirían por encima del 62,9% de las mujeres. Por otra parte, si se analiza por rangos etarios son los jóvenes de 18 a 29 años (75,3%) y las personas de 30 a 39 años (75,1%) los más interesados. De todas formas, las personas que componen los otros niveles también manifiestan en más del 50% su interés por esta modalidad.
"En línea con la tendencia mundial creciente, cada vez más son las personas que buscan el desarrollo personal en proyectos independientes, como consecuencia de una mayor consolidación de las tecnologías y los múltiples beneficios que brinda al emprendedor", expresó Mariana Vecchie, jefa de Capital Humano de Grupo RHUO.
Y agregó: "De esta manera, las empresas buscan flexibilizar el trabajo o brindar espacios propios con modalidades como home office, que permitan a la persona manejar sus tiempos pero continuar desarrollándose a nivel laboral tanto dentro como fuera del marco de la oficina. Así lo demuestran los resultandos, dado que la flexibilidad es el segundo aspecto más valorado por los trabajadores por debajo de contar con un buen equipo de trabajo".
El desarrollo laboral, la clave en el ámbito del trabajo
Si bien para los encuestados lo que más importa de un trabajo es "que le permita desarrollarse" (41,2%), a la hora de priorizar los aspectos que valoran en ese ámbito eligen definitivamente tener "un buen equipo de trabajo" (40,7%).
Por otra parte, si se comparan los datos de 2014, puede observarse un avance de la importancia de la flexibilidad horaria respecto a las buenas condiciones laborales.
En cuanto a las prioridades, la posibilidad de desarrollo es más importante para las mujeres así como para los jóvenes de entre 18 y 29 años (45,8%) y aquellos de 30 a 39 años (52,3%).
Por su parte, los hombres privilegian la estabilidad, al igual que aquellos de 18 a 29 años (40%) en mayor medida.
En cuanto a los ingresos, si bien un 40% afirma estar "satisfecho" con las posibilidades de ascenso y un 33,3% con su salario, la situación que más preocupa en el corto plazo al 62,5% de los encuestados es que los aumentos salariales no se incrementen en relación a los costos.
Los jefes, en el centro de la escena
Al ser consultados por sus jefes, los sondeados afirman que esperan un jefe que reconozca lo bien hecho y corrija las fallas (31,2%), así como que sus ideas y opiniones sean tenidas en cuenta (16,9%).
En este apartado hay una diferencia con respecto al año pasado, donde el segundo punto más valioso fue la correcta comunicación de las tareas.
En cuanto a lo menos favorable de ellos, se establece principalmente que no valore el trabajo realizado (23,6 por ciento).
Hábitos dentro y fuera de la oficina
Tienes un e-mail: consultados respecto a si reciben correos electrónicos y/o llamadas de trabajo en su tiempo personal, se manifiestan respuestas parejas: el 34% lo hace sólo en casos excepcionales, el 33% lo hace de manera habitual y el 33% restante expresa no hacerlo en ningún caso.
En términos de género, son los hombres los más categóricos en no recibirlos nunca (44%), y ellas (40,3%) las que lo hacen sólo en casos excepcionales.
Por otra parte, son los encuestados de entre 40 y 49 años (43,2%) los que lo hacen habitualmente en contraposición a los mayores de 50 años que afirman lo contrario (44,8%).
Tareas extra: respecto a realizar tareas laborales en el tiempo personal, son las mujeres las más contemplativas: el 36,7% afirma hacerlo de manera habitual respecto al 42,4% de los hombres que expresan lo opuesto.
Otro dato sugestivo es que la mayoría de los encuestados (41%) afirma que en ningún caso la empresa reconoce las labores extra de sus empleados, ampliándose la brecha respecto a 2014 del 38,7%.
En cuanto a géneros, si bien ambos coinciden, son ellas las más concluyentes respecto al no reconocimiento (42,4% sobre el 38,3% de ellos).
After office: el 49% de los encuestados afirma compartir tiempo libre con sus compañeros de trabajo -en alguna medida-, un porcentaje menor al año pasado (el 77,5% sí lo hacía en 2014). Así, son ellas las que más tiempo comparten con sus compañeros (50,9%) a diferencia de sus pares masculinos (47,1%).
La hora del almuerzo: el 38,8% manifestó que utilizan esta hora para comer dentro de la empresa y un porcentaje mínimo de encuestados utilizan ese tiempo para realizar trámites propios o ir al gimnasio. Por último, con respecto a temas personales, la mayoría asegura que no le dedica tiempo de su horario laboral (32%).
El trabajo es vital para las personas. Sin embargo, a lo largo de cada etapa de la vida, las motivaciones asociadas a éste pueden ser distintas: satisfacción, fuente de ingresos, obligación o posibilidad de desarrollo. Asimismo, puede tener prioridades distintas, por lo que resulta interesante conocer los hábitos y preferencias de los trabajadores al respecto. En este sentido, la posibilidad de desarrollo (41,2%) y la estabilidad (32,8%) priman entre sus intereses por encima de otros puntos, como la generación de ingresos altos (21,6%). En cuanto a los aspectos más valiosos, el 40,7% afirma que es el buen trabajo en equipo, y respecto a sus jefes, prima el tener uno que reconozca los logros y trabaje sobre aspectos a mejorar (31,2%).
Sobre los aspectos a mejorar, el 41% coincide en que la empresa no reconoce sus labores fuera del horario de trabajo.
El sondeo manifiesta además que un 40% afirma estar "satisfecho" con las posibilidades de ascenso mientras que el 33,3% lo está con su salario y el 30,1% lo está respecto a los beneficios que brindan las empresas. En cuanto a las costumbres laborales, el 34% afirmó recibir mails o llamados de trabajo en su tiempo libre sólo en casos excepcionales y el 37% expuso que no realiza tareas profesionales en su tiempo personal. Finalmente, el 51% aseguró no comparte su tiempo fuera del trabajo con sus compañeros.
La independencia, un anhelo a alcanzar
Consultados por la posibilidad de trabajar de manera independiente en algún momento de su vida, los encuestados coincidieron ampliamente: un 67% afirmó que sería un modelo laboral a seguir.
En cuanto los géneros, fueron ellos los más categóricos: el 73,1% lo elegirían por encima del 62,9% de las mujeres. Por otra parte, si se analiza por rangos etarios son los jóvenes de 18 a 29 años (75,3%) y las personas de 30 a 39 años (75,1%) los más interesados. De todas formas, las personas que componen los otros niveles también manifiestan en más del 50% su interés por esta modalidad.
"En línea con la tendencia mundial creciente, cada vez más son las personas que buscan el desarrollo personal en proyectos independientes, como consecuencia de una mayor consolidación de las tecnologías y los múltiples beneficios que brinda al emprendedor", expresó Mariana Vecchie, jefa de Capital Humano de Grupo RHUO.
Y agregó: "De esta manera, las empresas buscan flexibilizar el trabajo o brindar espacios propios con modalidades como home office, que permitan a la persona manejar sus tiempos pero continuar desarrollándose a nivel laboral tanto dentro como fuera del marco de la oficina. Así lo demuestran los resultandos, dado que la flexibilidad es el segundo aspecto más valorado por los trabajadores por debajo de contar con un buen equipo de trabajo".
El desarrollo laboral, la clave en el ámbito del trabajo
Si bien para los encuestados lo que más importa de un trabajo es "que le permita desarrollarse" (41,2%), a la hora de priorizar los aspectos que valoran en ese ámbito eligen definitivamente tener "un buen equipo de trabajo" (40,7%).
Por otra parte, si se comparan los datos de 2014, puede observarse un avance de la importancia de la flexibilidad horaria respecto a las buenas condiciones laborales.
En cuanto a las prioridades, la posibilidad de desarrollo es más importante para las mujeres así como para los jóvenes de entre 18 y 29 años (45,8%) y aquellos de 30 a 39 años (52,3%).
Por su parte, los hombres privilegian la estabilidad, al igual que aquellos de 18 a 29 años (40%) en mayor medida.
En cuanto a los ingresos, si bien un 40% afirma estar "satisfecho" con las posibilidades de ascenso y un 33,3% con su salario, la situación que más preocupa en el corto plazo al 62,5% de los encuestados es que los aumentos salariales no se incrementen en relación a los costos.
Los jefes, en el centro de la escena
Al ser consultados por sus jefes, los sondeados afirman que esperan un jefe que reconozca lo bien hecho y corrija las fallas (31,2%), así como que sus ideas y opiniones sean tenidas en cuenta (16,9%).
En este apartado hay una diferencia con respecto al año pasado, donde el segundo punto más valioso fue la correcta comunicación de las tareas.
En cuanto a lo menos favorable de ellos, se establece principalmente que no valore el trabajo realizado (23,6 por ciento).
Hábitos dentro y fuera de la oficina
Tienes un e-mail: consultados respecto a si reciben correos electrónicos y/o llamadas de trabajo en su tiempo personal, se manifiestan respuestas parejas: el 34% lo hace sólo en casos excepcionales, el 33% lo hace de manera habitual y el 33% restante expresa no hacerlo en ningún caso.
En términos de género, son los hombres los más categóricos en no recibirlos nunca (44%), y ellas (40,3%) las que lo hacen sólo en casos excepcionales.
Por otra parte, son los encuestados de entre 40 y 49 años (43,2%) los que lo hacen habitualmente en contraposición a los mayores de 50 años que afirman lo contrario (44,8%).
Tareas extra: respecto a realizar tareas laborales en el tiempo personal, son las mujeres las más contemplativas: el 36,7% afirma hacerlo de manera habitual respecto al 42,4% de los hombres que expresan lo opuesto.
Otro dato sugestivo es que la mayoría de los encuestados (41%) afirma que en ningún caso la empresa reconoce las labores extra de sus empleados, ampliándose la brecha respecto a 2014 del 38,7%.
En cuanto a géneros, si bien ambos coinciden, son ellas las más concluyentes respecto al no reconocimiento (42,4% sobre el 38,3% de ellos).
After office: el 49% de los encuestados afirma compartir tiempo libre con sus compañeros de trabajo -en alguna medida-, un porcentaje menor al año pasado (el 77,5% sí lo hacía en 2014). Así, son ellas las que más tiempo comparten con sus compañeros (50,9%) a diferencia de sus pares masculinos (47,1%).
La hora del almuerzo: el 38,8% manifestó que utilizan esta hora para comer dentro de la empresa y un porcentaje mínimo de encuestados utilizan ese tiempo para realizar trámites propios o ir al gimnasio. Por último, con respecto a temas personales, la mayoría asegura que no le dedica tiempo de su horario laboral (32%).
Fuente: iProfesional.com
Las campañas móviles de geolocalización ganan terreno sobre las acciones tradicionales
Además de llegar al usuario con el mensaje adecuado en el momento ideal, estas iniciativas permiten conocer patrones y costumbres de los consumidores. Hay dos tipos de datos de ubicación implicados en el desarrollo de una audiencia basada en la localización: de usuario y de lugares.
La ubicación del usuario móvil se está transformando en un componente esencial en la creación de segmentos de audiencia precisos para el marketing móvil.
De acuerdo a Soledad Moll, gerente del capítulo local de la Mobile Marketing Association (MMA) la movilidad cambió la forma en que las marcas piensan las audiencias digitales.
Sucede que, antes de la llegada del omnipresente teléfono móvil, las estrategias de marketing y publicidad tradicionales, basadas en la localización, tenían un significado muy diferente al de la actualidad.
La ubicación del usuario móvil se está transformando en un componente esencial en la creación de segmentos de audiencia precisos para el marketing móvil.
De acuerdo a Soledad Moll, gerente del capítulo local de la Mobile Marketing Association (MMA) la movilidad cambió la forma en que las marcas piensan las audiencias digitales.
Sucede que, antes de la llegada del omnipresente teléfono móvil, las estrategias de marketing y publicidad tradicionales, basadas en la localización, tenían un significado muy diferente al de la actualidad.
Las opciones ofrecen herramientas sofisticadas y puntos de vista sobre cómo llegar al consumidor en su dispositivo móvil con el mensaje correcto en el momento adecuado.
En el nivel más básico, la publicidad basada en la geolocalización simplemente utiliza los datos geográficos en el GPS del teléfono inteligente del público objetivo, con el propósito de ofrecer anuncios relevantes.
De acuerdo a un informe de 2013 de Verve Mobile, campañas móviles basadas en orientación geográfica superaron a las campañas tradicionales en un factor de dos. El informe encontró que todas las estrategias basadas en la localización superaron el promedio de clics de la industria (CTR) del 0,4%, alcanzando un 1% de clics promedio. Para el reporte, Verve revisó más de 2.500 campañas móviles que corrían a través de su plataforma de publicidad basada en la localización.
Para Moll, la segmentación de audiencias basadas en localización puede proporcionar una rica comprensión de los usuarios móviles a través del análisis de los patrones de localización históricos de los dispositivos.
En el nivel más básico, la publicidad basada en la geolocalización simplemente utiliza los datos geográficos en el GPS del teléfono inteligente del público objetivo, con el propósito de ofrecer anuncios relevantes.
De acuerdo a un informe de 2013 de Verve Mobile, campañas móviles basadas en orientación geográfica superaron a las campañas tradicionales en un factor de dos. El informe encontró que todas las estrategias basadas en la localización superaron el promedio de clics de la industria (CTR) del 0,4%, alcanzando un 1% de clics promedio. Para el reporte, Verve revisó más de 2.500 campañas móviles que corrían a través de su plataforma de publicidad basada en la localización.
Para Moll, la segmentación de audiencias basadas en localización puede proporcionar una rica comprensión de los usuarios móviles a través del análisis de los patrones de localización históricos de los dispositivos.
La ubicación permite adquirir información sobre los usuarios: patrones geo-conductuales pueden indicar los datos demográficos (edad, sexo, ingresos, etc.), rasgos de comportamiento (viajes, hábitos alimenticios, hábitos de compra, marcas y tiendas minoristas frecuentadas, etc.), y los datos geográficos (zonas en que el usuario pasa el tiempo).
Conjuntamente otros datos como información de compra, la propiedad de automóviles o datos de tarjetas de crédito, pueden permitir una segmentación adicional, aseguró en un informe la directiva de MMA.
"Las opciones disponibles en Latinoamérica para correr campañas de geolocalización están muy avanzadas. Hoy al poder segmentar por Latitud y Longitud y contar con bases de UDID´s (Identificador del celular), podemos llegar al usuario deseado en el lugar y el momento ideal, siempre y cuando este navegando el sitio o la app donde emitimos la comunicación" explicó al respecto Guido Michanie, CEO de PML y Líder del Programa Estandarización del capítulo local de la MMA.
Hay dos tipos principales de datos de ubicación implicados en el desarrollo de una audiencia basada en la localización: datos de usuario y datos de lugares. Los primeros son los de localización generados por los dispositivos móviles que indican donde un consumidor se encuentra.
Pero para que ean significativos, es necesario que estén asociados a lugares específicos, es decir, datos de lugares. Sin una comprensión exacta de lo que un lugar determinado representa, los perfiles de audiencia no serán precisos, aseguraron desde la Asociación a través de un comunicado.
"Al entender el patrón de movimientos de la audiencia deseada podemos apuntar el mensaje vía Lat-Long en los sitios y apps que sabemos esa audiencia consume. Estamos viendo un crecimiento sostenido en lo que es geolocalización en el mercado latinoamericano, con excelentes resultados" indicó Michanie.
Los datos de localización, actuales, pasados y futuros de un usuario, junto con datos tales como la demografía, psicografía y de comportamiento es una combinación poderosa. En la actualidad hay más posibilidades que nunca para crear una experiencia publicitaria verdaderamente dirigida y atractiva para el usuario móvil.
Fuente: www.iprofesional.com
Conjuntamente otros datos como información de compra, la propiedad de automóviles o datos de tarjetas de crédito, pueden permitir una segmentación adicional, aseguró en un informe la directiva de MMA.
"Las opciones disponibles en Latinoamérica para correr campañas de geolocalización están muy avanzadas. Hoy al poder segmentar por Latitud y Longitud y contar con bases de UDID´s (Identificador del celular), podemos llegar al usuario deseado en el lugar y el momento ideal, siempre y cuando este navegando el sitio o la app donde emitimos la comunicación" explicó al respecto Guido Michanie, CEO de PML y Líder del Programa Estandarización del capítulo local de la MMA.
Hay dos tipos principales de datos de ubicación implicados en el desarrollo de una audiencia basada en la localización: datos de usuario y datos de lugares. Los primeros son los de localización generados por los dispositivos móviles que indican donde un consumidor se encuentra.
Pero para que ean significativos, es necesario que estén asociados a lugares específicos, es decir, datos de lugares. Sin una comprensión exacta de lo que un lugar determinado representa, los perfiles de audiencia no serán precisos, aseguraron desde la Asociación a través de un comunicado.
"Al entender el patrón de movimientos de la audiencia deseada podemos apuntar el mensaje vía Lat-Long en los sitios y apps que sabemos esa audiencia consume. Estamos viendo un crecimiento sostenido en lo que es geolocalización en el mercado latinoamericano, con excelentes resultados" indicó Michanie.
Los datos de localización, actuales, pasados y futuros de un usuario, junto con datos tales como la demografía, psicografía y de comportamiento es una combinación poderosa. En la actualidad hay más posibilidades que nunca para crear una experiencia publicitaria verdaderamente dirigida y atractiva para el usuario móvil.
Fuente: www.iprofesional.com
Lectura Obligatoria N°6 Introducción al Marketing. Turno Mañana de 12,40 a 13,55 hs
Prof. María Eugenia Mignogna
Qué pasos hay que seguir para ser compradora encubierta por un día
Una cronista se transforma en mystery shopper e intenta evaluar el proceso de venta en una casa de electrodomésticos, con cámara oculta y hasta un guión establecido.
Un poco espía, un poco actriz. Así me siento en mi nuevo papel. No trabajo bajo las órdenes de Damián Szifron, pero bien podría ser la quinta integrante de Los Simuladores. Mi actual trabajo se parece bastante a los operativos de simulacro que realizaban aquellos cuatros socios en cada capítulo de la serie. Seguro mi rol sería el de Emilio Ravenna, que encarnaba Diego Peretti. Encaja perfecto. No soy la líder del grupo, pero, al igual que él, voy a interpretar al personaje clave del operativo. Mi caracterización:mystery shopper (o compradora encubierta). El cliente: una cadena de electrodomésticos. El objetivo: evaluar el proceso de atención del vendedor que me atiende y hacer un reporte sobre los puntos más críticos.
Una cronista se transforma en mystery shopper e intenta evaluar el proceso de venta en una casa de electrodomésticos, con cámara oculta y hasta un guión establecido.
Un poco espía, un poco actriz. Así me siento en mi nuevo papel. No trabajo bajo las órdenes de Damián Szifron, pero bien podría ser la quinta integrante de Los Simuladores. Mi actual trabajo se parece bastante a los operativos de simulacro que realizaban aquellos cuatros socios en cada capítulo de la serie. Seguro mi rol sería el de Emilio Ravenna, que encarnaba Diego Peretti. Encaja perfecto. No soy la líder del grupo, pero, al igual que él, voy a interpretar al personaje clave del operativo. Mi caracterización:mystery shopper (o compradora encubierta). El cliente: una cadena de electrodomésticos. El objetivo: evaluar el proceso de atención del vendedor que me atiende y hacer un reporte sobre los puntos más críticos.
Mi motivación no es altruista como en Los Simuladores: yo sólo pretendo darle a la compañía una herramienta útil de auditoría para mejorar sus ventas, la competitividad y rentabilidad del negocio. Pero, admito, me entusiasma la idea de ser una compradora difícil o de intentar poner en aprietos al vendedor para evaluar sus conocimientos sobre el producto que quiero comprar. Tal vez sea el papel protagónico que me asignaron (por primera vez desde ese sueño adolescente de ser actriz) lo que más me seduce. Porque, en definitiva, debo interpretar a un personaje, con guión incluido. Tengo un nuevo marido que me acompaña en la visita, un hijo en lugar de dos, se nos rompió la heladera y necesitamos cambiarla. Mi tarjeta de crédito está colapsada, así que por más brillante que resulte el discurso del vendedor y logre convencernos de llevarnos la heladera perfecta para nuestro hogar no podré hacer la compra. La excusa, casi lo único real en esta historia, será que el plástico está al tope.
CAPACITACIÓN EXPRÉS
Pero antes debo capacitarme. Aunque sólo por un día, formo parte del equipo de la firma Be There Argentina S.A., especialistas en el servicio de mystery shopping y los primeros en implementar en el país auditorías filmadas.
Sí, llevo una cámara oculta escondida entre mi ropa y debo ser precisa en mis movimientos para captar distintas situaciones, lo que en Be There distinguen entre cuestiones duras -como que la publicidad de la AFIP esté en la puerta, que la luminaria esté encendida, que los pisos estén limpios y que el local esté ordenado- y también registros blandos, de tipo actitudinal. Es decir, evaluar cuál es el grado de compromiso del vendedor durante el proceso de venta: cómo argumenta, cómo presenta el producto, si busca más información de la que recuerda, si sabe manejar las objeciones que yo pueda hacerle y, sobre todo, si es capaz de cerrar la venta. Todo eso quedará grabado en la cámara espía que llevo escondida. ¿Un dato interesante? El 70% de las promociones muere en el punto de venta por culpa del vendedor. Veremos qué sucede.
Ahora, reunida en la mesa de un bar con un coordinador de Be There, que será mi entrenador por un día y marido en la ficción, me preparo para salir a escena. Me explica paso a paso cómo se realiza el procedimiento, el valor estratégico que tienen estos registros y su efectividad. Según las estadísticas [Be There funciona en el país y tiene presencia en casi toda América latina], luego de implementar el servicio y detectar las fortalezas y los puntos críticos, las empresas logran aumentar las ventas, en promedio, un 25%, reducir la rotación de personal en un 30% y aumentar la satisfacción del cliente hasta en un 150 por ciento.
Pero basta de datos duros, el acting es el siguiente: entramos conversando al salón y esperamos a que alguien nos atienda. No debemos ir en busca de ningún vendedor, y a contramano de una costumbre bien porteña de querer conversar hasta con las paredes, en este caso, haremos el mayor silencio posible, la menor cantidad de preguntas. Nos limitaremos a responder.
El pez que debe morir por la boca es él, nosotros le acercamos el anzuelo.
-Hola, ¿qué tal, chicos?, ¿en qué puedo ayudarlos? [Nos atendió demasiado rápido y muy cordial. Punto para él.]
-Bien, buscamos una heladera. [Hablo siempre yo, mi "marido" sólo acota con movimiento de cabeza.]
Recién subo al escenario y ya me ganaron los nervios, además tengo la preocupación extra por medir la distancia correcta entre la cámara y el vendedor. Su imagen tiene que ser nítida. No puedo cortarle la cabeza ni enfocar sólo a las heladeras.
El vendedor se llama Nicolás y nos pregunta cuántos somos en la casa, por qué necesitamos una heladera, si se rompió o lo que buscamos es un upgrade, si solemos freezar muchos alimentos. Nos muestra algunas opciones y nos explica las diferencias entre los equipos no frost y los que tienen sistema de refrigeración cíclico. No es un folleto parlante, se preocupa por sacar nuestro perfil para saber qué puede ofrecernos. Finjo estar seducida por una, pero hago mi primera objeción.
-Es muy cara -digo casi con decepción al ver el precio-. Más de 10.000 se me escapa mucho.
SIEMPRE EN GUARDIA
Nicolás, como todos los empleados de la firma, sabe que existen los clientes encubiertos, pero lo que no sabe, lo que nadie les dice, es cuándo pueden convertirse en una presa. Una buena razón, según esgrimen en Be There, para motivarlos a estar siempre en guardia. Además, las empresas también suelen establecer políticas de premios para quienes superan con éxito la prueba del espionaje.
Y entonces, casi como si supiera que lo estoy evaluando, Nicolás nos pide que lo sigamos unos pasos, se detiene de pronto (lo que hace que deba regular otra vez mi distancia con respecto a él), y dice: "¡Ésta es la heladera que buscan!".
Tiene las características que pedíamos y no excede mi gasto máximo estipulado. Lo que sigue es una serie de breves discusiones domésticas con mi marido de la ficción para frustrarle la venta a Nicolás.
Quería estresarlo, ponerlo en un brete, que pisara el palito. Pero soy yo la que está psicológicamente debilitada. Pienso que pudo haber descubierto el botón oculto que lo estaba filmando, descreo de su eximia atención. Por experiencia propia, sé que no abundan este tipo de ejemplares en los shoppings porteños y justo en esta ocasión me vengo a topar con una rareza. Encima, nos despide con una sonrisa.
La sensación es extraña, porque suelo alegrarme en demasía cuando me tratan bien como clienta, cuando un vendedor me recibe con una sonrisa y no cuando se fastidia porque, gracias a mi pregunta, interrumpo la charla con su compañero de trabajo. Pero me voy con sed de revancha. Y bueno, tal vez, el error fue mío por haberme creído la quinta integrante de Los Simuladores.
CAPACITACIÓN EXPRÉS
Pero antes debo capacitarme. Aunque sólo por un día, formo parte del equipo de la firma Be There Argentina S.A., especialistas en el servicio de mystery shopping y los primeros en implementar en el país auditorías filmadas.
Sí, llevo una cámara oculta escondida entre mi ropa y debo ser precisa en mis movimientos para captar distintas situaciones, lo que en Be There distinguen entre cuestiones duras -como que la publicidad de la AFIP esté en la puerta, que la luminaria esté encendida, que los pisos estén limpios y que el local esté ordenado- y también registros blandos, de tipo actitudinal. Es decir, evaluar cuál es el grado de compromiso del vendedor durante el proceso de venta: cómo argumenta, cómo presenta el producto, si busca más información de la que recuerda, si sabe manejar las objeciones que yo pueda hacerle y, sobre todo, si es capaz de cerrar la venta. Todo eso quedará grabado en la cámara espía que llevo escondida. ¿Un dato interesante? El 70% de las promociones muere en el punto de venta por culpa del vendedor. Veremos qué sucede.
Ahora, reunida en la mesa de un bar con un coordinador de Be There, que será mi entrenador por un día y marido en la ficción, me preparo para salir a escena. Me explica paso a paso cómo se realiza el procedimiento, el valor estratégico que tienen estos registros y su efectividad. Según las estadísticas [Be There funciona en el país y tiene presencia en casi toda América latina], luego de implementar el servicio y detectar las fortalezas y los puntos críticos, las empresas logran aumentar las ventas, en promedio, un 25%, reducir la rotación de personal en un 30% y aumentar la satisfacción del cliente hasta en un 150 por ciento.
Pero basta de datos duros, el acting es el siguiente: entramos conversando al salón y esperamos a que alguien nos atienda. No debemos ir en busca de ningún vendedor, y a contramano de una costumbre bien porteña de querer conversar hasta con las paredes, en este caso, haremos el mayor silencio posible, la menor cantidad de preguntas. Nos limitaremos a responder.
El pez que debe morir por la boca es él, nosotros le acercamos el anzuelo.
-Hola, ¿qué tal, chicos?, ¿en qué puedo ayudarlos? [Nos atendió demasiado rápido y muy cordial. Punto para él.]
-Bien, buscamos una heladera. [Hablo siempre yo, mi "marido" sólo acota con movimiento de cabeza.]
Recién subo al escenario y ya me ganaron los nervios, además tengo la preocupación extra por medir la distancia correcta entre la cámara y el vendedor. Su imagen tiene que ser nítida. No puedo cortarle la cabeza ni enfocar sólo a las heladeras.
El vendedor se llama Nicolás y nos pregunta cuántos somos en la casa, por qué necesitamos una heladera, si se rompió o lo que buscamos es un upgrade, si solemos freezar muchos alimentos. Nos muestra algunas opciones y nos explica las diferencias entre los equipos no frost y los que tienen sistema de refrigeración cíclico. No es un folleto parlante, se preocupa por sacar nuestro perfil para saber qué puede ofrecernos. Finjo estar seducida por una, pero hago mi primera objeción.
-Es muy cara -digo casi con decepción al ver el precio-. Más de 10.000 se me escapa mucho.
SIEMPRE EN GUARDIA
Nicolás, como todos los empleados de la firma, sabe que existen los clientes encubiertos, pero lo que no sabe, lo que nadie les dice, es cuándo pueden convertirse en una presa. Una buena razón, según esgrimen en Be There, para motivarlos a estar siempre en guardia. Además, las empresas también suelen establecer políticas de premios para quienes superan con éxito la prueba del espionaje.
Y entonces, casi como si supiera que lo estoy evaluando, Nicolás nos pide que lo sigamos unos pasos, se detiene de pronto (lo que hace que deba regular otra vez mi distancia con respecto a él), y dice: "¡Ésta es la heladera que buscan!".
Tiene las características que pedíamos y no excede mi gasto máximo estipulado. Lo que sigue es una serie de breves discusiones domésticas con mi marido de la ficción para frustrarle la venta a Nicolás.
Quería estresarlo, ponerlo en un brete, que pisara el palito. Pero soy yo la que está psicológicamente debilitada. Pienso que pudo haber descubierto el botón oculto que lo estaba filmando, descreo de su eximia atención. Por experiencia propia, sé que no abundan este tipo de ejemplares en los shoppings porteños y justo en esta ocasión me vengo a topar con una rareza. Encima, nos despide con una sonrisa.
La sensación es extraña, porque suelo alegrarme en demasía cuando me tratan bien como clienta, cuando un vendedor me recibe con una sonrisa y no cuando se fastidia porque, gracias a mi pregunta, interrumpo la charla con su compañero de trabajo. Pero me voy con sed de revancha. Y bueno, tal vez, el error fue mío por haberme creído la quinta integrante de Los Simuladores.
Lectura Obligatoria N°5 Introducción al Marketing. Turno Mañana de 12,40 a 13,55 hs.
Prof. María Eugenia Mignogna
Clase media: pertenecer ya no es cuestión de ingresos
El consumo cambió el paradigma tradicional y hoy ocho de cada diez argentinos se sienten del segmento.
Clase media: pertenecer ya no es cuestión de ingresos
El consumo cambió el paradigma tradicional y hoy ocho de cada diez argentinos se sienten del segmento.
Enfundada en un delantal celeste, Dora dispara líquido multiuso sobre el piano y lo repasa con una franela. Limpia luego la mesa ratona de vidrio, la biblioteca y una cómoda hasta que la botella se vacía completamente. Entonces se sienta en la cocina a ver sus revistas. Sorprendida por la hora, comienza a preparar el té para su patrona. Busca y busca, pero, ante su desconcierto, no consigue encontrar la tetera inglesa que suele usar todas las tardes para la patrona.
Beba Pujol camina por Belgrano. Profesionalmente maquillada, viste anteojos negros, pulseras y aros dorados, y una cartera de marca. Sin embargo, entra casi a escondidas al comercio. "¿Está atendida?", le pregunta el señor detrás del mostrador. Beba levanta una elegante bolsa rosa, y confiesa: "Mire, una vecina, una viejita que se accidentó, se rompió la pierna y no puede venir. Me pidió que trajera esto. Es porcelana inglesa", cuenta. El dueño de la casa de empeño pregunta si tiene el juego completo. Beba responde que no. "A lo sumo $ 12", ofrece. La mujer levanta la tetera, la guarda y se va. Toma un taxi a su casa. "Quédese con el vuelto", dice antes de bajar.
"¡¿Qué es esto?!", se retuerce Beba cuando Dora le sirve el té directamente de la jarra de vidrio de la cafetera. "¿No vio la tetera?", pregunta la empleada.
Beba dice que se la llevó a un amigo coleccionista. "¿Sabe qué día es hoy?", pregunta Dora, que aún no cobró el sueldo de marzo. Silencio. Enojada, la empleada de casa particular toma el changuito para ir al "chino" a comprar líquido multiuso. "Venga, venga que le doy 20 pesos; tengo por algún lado", miente mientras revuelve decididamente su cartera. Nunca halla el billete.
La ficción constituye un camino para descascarar la realidad. El miedo de Beba (Norma Aleandro en la película Cama adentro de 2004) es el de una mujer de clase media alta que, más allá de la falta de dinero, se asoma al precipicio del cambio de identidad que le impone la crisis de 2001. Mantiene su empleada, va a la peluquería y toma taxis, aunque no puede pagar nada de eso.
Beba es parte del gen más argentino: la clase media, o sea, el segmento social que se aglutina y distingue sobre la base de sus elecciones de consumo, que reúne a muchas personas pese a sus diferencias internas y cuyos principios comenzaron a tensionarse por los cambios en las tendencias del capitalismo global, las nuevas generaciones, el mundo digital y el surgimiento de otros valores.
Probablemente, el carácter más distintivo de la clase media sea que su retrato es neblinoso. Medida por ingresos, casi un 50% de los ciudadanos pertenecen a ese segmento. Sin embargo, ante la pregunta sobre la posición social en la que se perciben, más de un 80% de los argentinos decían sentirse de clase media en 2014, según una encuesta elaborada por las consultoras W y TrialPanel.
La clase media tiene buena fama. Según los expertos, el segmento más popular busca imitar sus consumos con fines aspiracionales de movilidad social. En tanto, a diferencia de lo que ocurre en las culturas anglosajonas, la riqueza está mal vista en el país hasta el punto de ser estigmatizante para una pequeña parte de los más pudientes. Otro motivo para consumir como la clase media.
Esta brecha entre ingresos reales y autopercepción se convirtió en un desafío para las empresas porque impacta de lleno en sus estrategias comerciales. Es, en ese sentido, una buena forma de enmarcar la decisión de Apple de lanzar una gama de teléfonos más económicos.
Si en el pasado las firmas sólo se hallaron con la clase media en la pirámide salarial, hoy deben -dicen los expertos- entenderla desde un punto de vista más amplio: definida con foco en sus modos de consumo como marcador de identidad y como un colectivo que es heterogéneo a su interior, pero que comparte una narrativa de pautas y valores -aún muy potentes en la Argentina- que habilitan una tensión entre estrategias de pertenencia y distinción.
Esa tensión se hizo visible luego de la crisis de 2001 y 2002. "Algunas de las reacciones de las personas era tratar de defender su posición en la clase media aferrándose a ciertos elementos icónicos", recuerda Mary Teahan, directora de la Maestría en Marketing y Comunicación de la Universidad de San Andrés (Udesa). "No resignaban sus teléfonos celulares de último modelo, pero pasaban de abonados a prepagos. O si tenían que cambiar a los chicos de colegio, era de uno privado caro a otro menos caro, pero evitaban hasta último momento mandarlos al colegio público", ejemplifica.
Los segmentos medios se debaten en otra novedad. En un mundo en que la estabilidad les dio paso al cambio permanente y a las nuevas generaciones, los clásicos valores ligados a la inmigración, el ascenso social por la vía meritocrática, la valoración de la educación, el esfuerzo y el trabajo empezaron a incorporar nuevos elementos como la importancia de la realización personal, el placer y la experiencia, algo con lo que las empresas buscan conectar.
"Ese mundo de estabilidad y esfuerzo que marcó a la clase media en la primera mitad del siglo XX y que aún es fuerte comenzó a cambiar con un capitalismo más global y un nuevo mercado de trabajo", describe Cecilia Arizaga, directora de la carrera de Sociología de la UCES. "Esos cambios se expanden a toda la vida. Aparecen allí el cambio constante, el individuo, el hedonismo y el placer en su máximo esplendor", explica la especialista. De acuerdo con la socióloga, la incertidumbre del mundo actual implica que a las clásicas estrategias de distinción y pertenencia -que marcan los difusos límites entre las clases- se sumen las de permanencia.
"Se abren dudas a futuro", concuerda Patricia Vargas, doctora en Antropología Social y una de las compiladoras del libro Clases medias. "Una alude a cómo se resolverán las tensiones derivadas de los imperativos asociados al sacrificio y la reproducción de estructuras conservadoras a la hora de confrontarlos con decisiones asociadas a un estilo de vida que intenta priorizar el confort y la realización personal."
La clase media tiene historia. Desde 1869, cuando representaba al 10% de la población (se incluye a la clase alta) no dejó de crecer hasta 1974, cuando el 75% de los ciudadanos argentinos pertenecían a ese segmento, según la consultora W. La última dictadura militar generó un significativo retroceso que llevó en 1985 a que sólo un 45% tuviera esa pertenencia medida por ingresos, cifra que con altibajos se mantuvo hasta mediados de los 90. Desde 2002 (30%) hasta 2012 (54%), la clase media fue en claro ascenso, aunque nunca logró alcanzar los altos niveles que mostró durante los 70. Incluso el porcentaje comenzó a desmejorar en los últimos dos años.
Los datos de la Cepal coinciden con los de la consultora W y TrialPanel, pero con un ingrediente regional. En un ranking de sentimiento de pertenencia a la clase media entre 18 países de América latina, la Argentina queda como clara puntera. Según esos números, un 86% de los consultados se percibe en ese segmento social. Luego aparecen Uruguay, con 82%; Bolivia, 81%, y Costa Rica, con 79%. Entre los más rezagados aparecen Nicaragua, con 46%; Honduras, 51%, y El Salvador, con 55%.
Las compañías comenzaron a tomar nota. "En las empresas y el marketing, cada vez importa menos la clase social. Las nuevas segmentaciones se basan en el uso del producto o en la actitud de consumo para una categoría", afirma Fernando Zerboni, profesor de la Escuela de Administración y Negocios de Udesa. "No es raro ver a las clases con menos recursos comprando productos de primeras marcas o más caros, por lo que la segmentación socioeconómica está en desuso", cierra.
"Hoy aparece una nueva segmentación basada en expectativas de experiencias", reconfirma Raúl Amigo, especialista en experiencias de clientes. "Esto significa que se puede tener gente de distintas clases sociales conviviendo en un mismo segmento sólo porque esperan vivir el mismo tipo de experiencias", afirma el autor del libro Midiendo la experiencia de los clientes,
Amigo afirma que existen cinco contextos en los que deben indagarse las experiencias de los clientes: el conversacional, de compra, de uso, íntimos y digitales. "Los millennials tienen tanto poder y son tan influyentes que ahora se empiezan a notar comportamientos de millennials en segmentos más viejos", cuenta. Según sus datos, un 70% de su vida pasa por dispositivos digitales.
Arizaga, cuya tesis doctoral se basa en el estudio del consumo de los sectores medios profesionales porteños, apunta que una de las nuevas características que aparecen en la clase media es "el cultivo de la sensibilidad en base al consumo".
"En la actualidad, aparece toda una cuestión emocional ligada al consumo, casi una psicologización de lo doméstico", describe la socióloga. En ese sentido, lo que está de moda es, por ejemplo, el uso del "mueble del abuelo" como algo cool.
"Por eso las empresas venden hoy experiencias que buscan conectar con lo emocional. Pero para poder disfrutarlas se debe contar con un capital cultural que sirve para leer esos productos. Este capital funciona como una nueva estrategia de distinción de la clase media", explica. Parece que para pertenecer a la clase media no hay que comprar sólo pensando en el bolsillo. Hay que tener en cuenta al corazón.
UN LUGAR ASPIRACIONAL
Link: http://www.lanacion.com.ar/1787505-clase-media-pertenecer-ya-no-es-cuestion-de-ingresos?utm_source=FB&utm_medium=Cali&utm_campaign=1787505
Beba Pujol camina por Belgrano. Profesionalmente maquillada, viste anteojos negros, pulseras y aros dorados, y una cartera de marca. Sin embargo, entra casi a escondidas al comercio. "¿Está atendida?", le pregunta el señor detrás del mostrador. Beba levanta una elegante bolsa rosa, y confiesa: "Mire, una vecina, una viejita que se accidentó, se rompió la pierna y no puede venir. Me pidió que trajera esto. Es porcelana inglesa", cuenta. El dueño de la casa de empeño pregunta si tiene el juego completo. Beba responde que no. "A lo sumo $ 12", ofrece. La mujer levanta la tetera, la guarda y se va. Toma un taxi a su casa. "Quédese con el vuelto", dice antes de bajar.
"¡¿Qué es esto?!", se retuerce Beba cuando Dora le sirve el té directamente de la jarra de vidrio de la cafetera. "¿No vio la tetera?", pregunta la empleada.
Beba dice que se la llevó a un amigo coleccionista. "¿Sabe qué día es hoy?", pregunta Dora, que aún no cobró el sueldo de marzo. Silencio. Enojada, la empleada de casa particular toma el changuito para ir al "chino" a comprar líquido multiuso. "Venga, venga que le doy 20 pesos; tengo por algún lado", miente mientras revuelve decididamente su cartera. Nunca halla el billete.
La ficción constituye un camino para descascarar la realidad. El miedo de Beba (Norma Aleandro en la película Cama adentro de 2004) es el de una mujer de clase media alta que, más allá de la falta de dinero, se asoma al precipicio del cambio de identidad que le impone la crisis de 2001. Mantiene su empleada, va a la peluquería y toma taxis, aunque no puede pagar nada de eso.
Beba es parte del gen más argentino: la clase media, o sea, el segmento social que se aglutina y distingue sobre la base de sus elecciones de consumo, que reúne a muchas personas pese a sus diferencias internas y cuyos principios comenzaron a tensionarse por los cambios en las tendencias del capitalismo global, las nuevas generaciones, el mundo digital y el surgimiento de otros valores.
Probablemente, el carácter más distintivo de la clase media sea que su retrato es neblinoso. Medida por ingresos, casi un 50% de los ciudadanos pertenecen a ese segmento. Sin embargo, ante la pregunta sobre la posición social en la que se perciben, más de un 80% de los argentinos decían sentirse de clase media en 2014, según una encuesta elaborada por las consultoras W y TrialPanel.
La clase media tiene buena fama. Según los expertos, el segmento más popular busca imitar sus consumos con fines aspiracionales de movilidad social. En tanto, a diferencia de lo que ocurre en las culturas anglosajonas, la riqueza está mal vista en el país hasta el punto de ser estigmatizante para una pequeña parte de los más pudientes. Otro motivo para consumir como la clase media.
Esta brecha entre ingresos reales y autopercepción se convirtió en un desafío para las empresas porque impacta de lleno en sus estrategias comerciales. Es, en ese sentido, una buena forma de enmarcar la decisión de Apple de lanzar una gama de teléfonos más económicos.
Si en el pasado las firmas sólo se hallaron con la clase media en la pirámide salarial, hoy deben -dicen los expertos- entenderla desde un punto de vista más amplio: definida con foco en sus modos de consumo como marcador de identidad y como un colectivo que es heterogéneo a su interior, pero que comparte una narrativa de pautas y valores -aún muy potentes en la Argentina- que habilitan una tensión entre estrategias de pertenencia y distinción.
Esa tensión se hizo visible luego de la crisis de 2001 y 2002. "Algunas de las reacciones de las personas era tratar de defender su posición en la clase media aferrándose a ciertos elementos icónicos", recuerda Mary Teahan, directora de la Maestría en Marketing y Comunicación de la Universidad de San Andrés (Udesa). "No resignaban sus teléfonos celulares de último modelo, pero pasaban de abonados a prepagos. O si tenían que cambiar a los chicos de colegio, era de uno privado caro a otro menos caro, pero evitaban hasta último momento mandarlos al colegio público", ejemplifica.
Los segmentos medios se debaten en otra novedad. En un mundo en que la estabilidad les dio paso al cambio permanente y a las nuevas generaciones, los clásicos valores ligados a la inmigración, el ascenso social por la vía meritocrática, la valoración de la educación, el esfuerzo y el trabajo empezaron a incorporar nuevos elementos como la importancia de la realización personal, el placer y la experiencia, algo con lo que las empresas buscan conectar.
"Ese mundo de estabilidad y esfuerzo que marcó a la clase media en la primera mitad del siglo XX y que aún es fuerte comenzó a cambiar con un capitalismo más global y un nuevo mercado de trabajo", describe Cecilia Arizaga, directora de la carrera de Sociología de la UCES. "Esos cambios se expanden a toda la vida. Aparecen allí el cambio constante, el individuo, el hedonismo y el placer en su máximo esplendor", explica la especialista. De acuerdo con la socióloga, la incertidumbre del mundo actual implica que a las clásicas estrategias de distinción y pertenencia -que marcan los difusos límites entre las clases- se sumen las de permanencia.
"Se abren dudas a futuro", concuerda Patricia Vargas, doctora en Antropología Social y una de las compiladoras del libro Clases medias. "Una alude a cómo se resolverán las tensiones derivadas de los imperativos asociados al sacrificio y la reproducción de estructuras conservadoras a la hora de confrontarlos con decisiones asociadas a un estilo de vida que intenta priorizar el confort y la realización personal."
La clase media tiene historia. Desde 1869, cuando representaba al 10% de la población (se incluye a la clase alta) no dejó de crecer hasta 1974, cuando el 75% de los ciudadanos argentinos pertenecían a ese segmento, según la consultora W. La última dictadura militar generó un significativo retroceso que llevó en 1985 a que sólo un 45% tuviera esa pertenencia medida por ingresos, cifra que con altibajos se mantuvo hasta mediados de los 90. Desde 2002 (30%) hasta 2012 (54%), la clase media fue en claro ascenso, aunque nunca logró alcanzar los altos niveles que mostró durante los 70. Incluso el porcentaje comenzó a desmejorar en los últimos dos años.
Los datos de la Cepal coinciden con los de la consultora W y TrialPanel, pero con un ingrediente regional. En un ranking de sentimiento de pertenencia a la clase media entre 18 países de América latina, la Argentina queda como clara puntera. Según esos números, un 86% de los consultados se percibe en ese segmento social. Luego aparecen Uruguay, con 82%; Bolivia, 81%, y Costa Rica, con 79%. Entre los más rezagados aparecen Nicaragua, con 46%; Honduras, 51%, y El Salvador, con 55%.
Las compañías comenzaron a tomar nota. "En las empresas y el marketing, cada vez importa menos la clase social. Las nuevas segmentaciones se basan en el uso del producto o en la actitud de consumo para una categoría", afirma Fernando Zerboni, profesor de la Escuela de Administración y Negocios de Udesa. "No es raro ver a las clases con menos recursos comprando productos de primeras marcas o más caros, por lo que la segmentación socioeconómica está en desuso", cierra.
"Hoy aparece una nueva segmentación basada en expectativas de experiencias", reconfirma Raúl Amigo, especialista en experiencias de clientes. "Esto significa que se puede tener gente de distintas clases sociales conviviendo en un mismo segmento sólo porque esperan vivir el mismo tipo de experiencias", afirma el autor del libro Midiendo la experiencia de los clientes,
Amigo afirma que existen cinco contextos en los que deben indagarse las experiencias de los clientes: el conversacional, de compra, de uso, íntimos y digitales. "Los millennials tienen tanto poder y son tan influyentes que ahora se empiezan a notar comportamientos de millennials en segmentos más viejos", cuenta. Según sus datos, un 70% de su vida pasa por dispositivos digitales.
Arizaga, cuya tesis doctoral se basa en el estudio del consumo de los sectores medios profesionales porteños, apunta que una de las nuevas características que aparecen en la clase media es "el cultivo de la sensibilidad en base al consumo".
"En la actualidad, aparece toda una cuestión emocional ligada al consumo, casi una psicologización de lo doméstico", describe la socióloga. En ese sentido, lo que está de moda es, por ejemplo, el uso del "mueble del abuelo" como algo cool.
"Por eso las empresas venden hoy experiencias que buscan conectar con lo emocional. Pero para poder disfrutarlas se debe contar con un capital cultural que sirve para leer esos productos. Este capital funciona como una nueva estrategia de distinción de la clase media", explica. Parece que para pertenecer a la clase media no hay que comprar sólo pensando en el bolsillo. Hay que tener en cuenta al corazón.
UN LUGAR ASPIRACIONAL
- En el campo laboral, la clase media engloba muchas jerarquías. Desde directivos de pymes o segundas líneas de firmas multinacionales hasta cuentapropistas
- Algo similar ocurre con el nivel de educación. Están aquellos con universidad completa y posgrados, hasta quienes tienen secundario o terciario incompleto
- Entre los consumos que aparecen como marca de identidad de la clase media aparecen la casa, el auto, el smartphone, la prepaga y los colegios privados
- Los principales valores de la clásica clase media son el ascenso social por la vía meritocrática, la valoración de la educación, el esfuerzo y el trabajo
- Sin embargo, los especialistas creen que ahora se suman la importancia de la realización personal, el placer y la experiencia
- Además, en el actual consumo de la clase media -dicen los sociólogos- comenzó a aparecer un factor emocional, que las empresas ya aprovechan
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