El poder del after office: qué debe tener un evento para construir mejores equipos de trabajo

Desde PwC Argentina detallan los cinco "ingredientes" que diferencian a los acontecimientos corporativos que aportan al clima en la oficina.

Es una verdad, pacíficamente aceptada por todos, que el tiempo fuera de la oficina, facilita la construcción de equipo.

En razón de ello, desde el after office, hasta la fiesta de fin de año, pasando por eventos sociales de todo tipo, van ocupando cada vez más espacio dentro del calendario empresarial.

Sin embargo, debemos tener en cuenta que no todos estos eventos van a ser útiles a los efectos de fortalecer o integrar a los equipos de trabajo.

Es importante entender entonces qué diferencia a aquellos que construyen de los que no. O mejor aún, qué deben incluir para que resulten efectivos.

Consideramos que la clave de cualquier encuentro extra laboral exitoso es la inclusión de al menos uno de los siguientes elementos, todos ellos relacionados entre sí:

- intimidad

- complicidad

- ridículo

- creación

- gratitud

Es sabido pues, que estos elementos pueden estar presentes dentro de la jornada laboral. No obstante ello, los momentos fuera de la oficina son aquellos más propicios para llevarlos a un siguiente nivel.

La intimidad por ejemplo, aunque no imposible, es difícil lograr dentro del ambiente laboral. Máxime en grandes compañías donde lograr un tiempo a solas es prácticamente una odisea.

Pero, ¿cuál es el beneficio de la intimidad? En un grupo de trabajo, es un momento donde se distancia del "resto", donde ese grupo se comporta como unidad.

Esa mera separación dota de identidad. Ese mero acuerdo de voluntades de estar a solas además da lugar a hablar distinto y escucharse mejor.

Algo similar sucede con la complicidad, ese sentimiento de ser parte de un reducido grupo que posee un conocimiento o fueron parte de una experiencia pasada que el resto no, y que por ser parte del pasado, el resto jamás podrá ser parte.

Otra vez, este concepto, nos acerca a esa sensación de unidad.

Es muy interesante lo que sucede con el ridículo. El concepto es la adición de los anteriores, con el agregado de un elemento clave: el humor.

El ridículo elimina todo tipo barreras, acerca distancias, distiende e incluso, genera complicidad. Es conocido que poco tiempo atrás, una compañía multinacional realizó una reunión de altos directivos donde todos ellos lucieron pelucas de distintos colores, logrando un ámbito de absoluta distención y florecimiento de la creatividad.

Y hablando de creatividad ¿qué une más a dos personas que la propia creación? Desde padres a socios fundadores, crear algo en conjunto da lugar a un lazo de unión más sólido que cualquier otro.

El orgullo compartido, también tiene componente de reconocimiento recíproco.

Por último, la gratitud. Lograr un espacio donde uno pueda hacer algo por el otro, y cree ese sentimiento de gratitud recíproca, es el más alto resultado que puede esperar este tipo de eventos.

En resumen, si bien todo evento social podría considerarse como positivo, solo algunos de ellos resultan verdaderamente efectivos.

Planificar los encuentros no necesariamente le resta espontaneidad. Se trata de dotar de significado a nuestras reuniones, para darle a aquel café, aquel cocktail, aquella cena o aquella cerveza, de un mejor sabor.

Fuente: Claus Noceti, Director de Tax & Legal, Foreign Trade & Customs de PwC Argentina para iProfesional.com

Ocho de cada 10 argentinos mejoraría su rendimiento laboral con un área de esparcimiento

La tendencia hacia oficinas más abiertas, con espacios para trabajos en grupo o capacitaciones, no siempre contempla este tipo de zonas de descanso

Luego de que en la década pasada el "modelo Google" de oficinas con espacios para esparcimiento -que incluye desde bares o cafeterías hasta campos de mini golf- irrumpiera en el mercado que buscaba atraer a los jóvenes talentos, hoy las empresas prefieren seguir otras tendencias.
Las oficinas se volvieron más abiertas, con esquemas pensados para trabajo colaborativo e intercambio. Se volvió a maximizar el uso productivo del espacio y se dejaron de lado las salas con Playstation y otros beneficios que propiciaban el ocio en horario laboral.

Dicho esto, una reciente encuesta de la filial local de Adecco mostró que ocho de cada diez argentinos considera que mejoraría su rendimiento laboral si contara con áreas de distención en el trabajo.
El estudio titulado "Descanso y Productividad" reveló que el 70% de los consultados no cuenta con este tipo de áreas en el trabajo y que el 33% elige hacer deporte para distraerse de su jornada laboral.

En tanto, un 20% prefiere charlar con colegas o amigos y otro 20% escuchar música. Otro 12% se despeja con un libro, un 9% prefiere una infusión para relajarse y un 6% afirma que dormir siesta es la mejor opción.
Frente a esto, un 20% de los encuestados dijo que no buscaría trabajo en empresas que no ofrezcan algún espacio para distenderse, mientras que un 80% no toma en cuenta esto al momento de definirse por una oferta laboral.

Qué pasa en las empresas
De acuerdo a Adecco, el 70% de las compañías no incluye en sus instalaciones áreas de descanso y ocio para los empleados.
Un 26% de los encuestados que si tienen este beneficio respondió que cuenta con una cocina o cafetería amplia para hacer un recreo.
Un 10% puede relajarse en un sector con sillones, un 8% disfruta de espacios al aire libre y sólo un 1% tiene un espacio de lectura.
Además, al 70% de los encuestados les gustaría que su empresa desarrolle actividades en equipo dentro del horario laboral, como torneos deportivos o actividades artísticas, entre otras.
Con respecto a la actividad física, un 85% cuenta que le gustaría poder tener un gimnasio dentro del trabajo o bien, un beneficio para poder asistir a uno cercano.
Claro que no todo esparcimiento requiere hoy en día de un área específica. Por caso, un 30% de los más de 1000 argentinos consultados por Adecco declararon que no usan redes sociales en horario laboral ya que les provoca pérdida de atención.
Pero el 24% las utiliza porque las necesita para trabajar, el 21% las usa para distraerse y el 23% afirma que en su trabajo está prohibido utilizarlas.

Fuente: iProfesional.com

Las profesiones que no sucumbirán ante las máquinas

Los avances tecnológicos y los cambios en las formas de consumo impactan en todos los sectores. Diez habilidades que serán clave en el trabajo del futuro.

Los vehículos sin conductor están entre los proyectos más importantes de grandes empresas como Google o Uber, que recientemente se alió con Volvo para crear este auto del futuro.

Hay una apuesta clara por este proyecto que incluso cuenta con el apoyo de la administración de Barack Obama.
El presidente de Estados Unidos reconoció que de esta forma las autopistas serían más seguras y ayudarían a salvar miles de vidas cada año.
Más allá del asombro inicial hay otros aspectos que conviene tener en cuenta. Cabe preguntarse cómo cambiaría el sector del transporte y cómo afectaría a sus profesionales.
Por ejemplo, ¿harían falta profesores de autoescuela? ¿Qué pasaría con los administrativos que gestionan los trámites de tráfico?
Los avances tecnológicos y los cambios en los gustos y patrones de consumo están revolucionando todos los sectores y como consecuencia hay profesiones que están obligadas a transformarse.
Aquellas que se resistan a esta evolución están condenadas a desaparecer del mercado laboral.
Por ejemplo, quizá dentro de unos años no sean tan necesarios los conductores tal y como los conocemos hoy, pero al mismo tiempo surgirán nuevas figuras como el operador de vehículo autónomo.

Según el informe, Tendencias en el entorno laboral, elaborado por Sodexo, se trata de "una versión sofisticada del chófer tradicional con conocimiento de recorridos alternativos que facilitan la movilidad de un lugar a otro".
Pero, ¿hasta qué punto este nuevo escenario va a implicar la desaparición de ciertas profesiones? Según Mariano Cañas, director de ventas y marketing de Experis, no hay que ser alarmista.
"Hay quien dice que en un futuro los bomberos serán sustituidos por los drones. Es una visión a largo plazo. Pero más que desaparecer, las profesiones tradicionales están evolucionando y exigen nuevas habilidades", dijo a Expansión.
"Por ejemplo, el comercial clásico ya no existe. Hoy son responsables de desarrollo de negocio que realizan una venta más consultiva con capacidades técnicas para resolver las dudas de los clientes", agregó.
Por su parte, Valentín Bote, director de Randstad Research, añadió que esta evolución siempre se ha producido. Sin embargo, hoy se da a un ritmo acelerado debido al impacto de la tecnología y la digitalización, de manera que ya se habla de la cuarta revolución industrial. Tanto es así que se estima que en una década, el 47% de las profesiones va a desaparecer.
Actualmente, las ocupaciones más afectadas por este nuevo panorama son "las más mecánicas que requieren poco nivel de cualificación", aseguró Andrés Fontenla, director general de Fontevalue Consulting.
"La tecnología impactará, sobre todo, en los ámbitos de la salud, energía y finanzas, en los que los dispositivos inteligentes sustituirán a las personas", apuntó.

Aquellas actividades que cuentan con funciones más rutinarias son, sin duda, las que tienen más riesgo de desaparecer. Así se confirmó en el estudio Jobless recoveries, realizado por los expertos Henry Siu, de la University of British Columbia y Nir Jaimovic, de Duke University.
Los expertos concluyen que algunos de los puestos que están en peligro de extinción son los trabajos basados en normas y tareas físicas, como pueden ser los operarios de fábricas que trabajan en la soldadura o con las máquinas de prensa, mozos de almacén o los reparadores de electrodomésticos.
También sucede así con los que desempeñan tareas monótonas como secretarios, bibliotecarios o cajeros de banco.
"La mayoría de estas actividades, que fueron muy comunes hace tiempo, están empezando a desaparecer", comentan Siu y Jaimovic. Para ellos, la mayoría de estas tareas están siendo reemplazadas por máquinas.
Precisamente, la automatización de las ocupaciones es el punto de partida del informe "The future of employement: how susceptible are job to computerisation?", elaborado por Deloitte y la Universidad de Oxford.
En él se han clasificado hasta 700 profesiones según su riesgo de ser reemplazadas a corto plazo por un robot. Teleoperadores, buscadores y documentalistas y costureros son los que ocupan las primeras posiciones.
Luis González, director en el área de innovación en Business Process Solutions de Deolitte, recuerda que los empleos relacionados con transporte y almacenamiento, hotelería, comercio minorista y mayorista y mecánicos son los peor parados.
"Todos los empleos asociados a la fabricación están impactados por la automatización. Desde los fabricantes de ropa y calzado hasta la siderurgia, pasando por la industria del motor", afirmó.
"Este impacto también se percibe en puestos como secretariado o mecanografía y, por supuesto, en el sector agrario y minero", añade González.

En la situación opuesta se encuentran los puestos de la administración pública, educación e información y comunicación. También las proyecciones de la oficina de estadísticas laborales de Estados Unidos estudian cómo será el mercado laboral en 2024.
Una vez más, los que cuentan con peor pronóstico son los perfiles que trabajan en cadenas de producción, como instaladores de equipos electrónicos en vehículos, los telefonistas o los profesionales del servicio postal.
Puede parecer un panorama desolador, pero de la misma forma que unas actividades se van, otras nuevas van a llegar, al mismo tiempo que algunas ya existentes van a ser cada vez más demandadas. Así sucede con todos aquellos profesionales dedicados al cuidado personal desde terapeutas hasta enfermeros.
En la misma línea ha trabajado la agencia de empleos estadounidense Career Cast. Según su última clasificación, "The Most Endangered Jobs of 2015", las diez profesiones que tienen peligro de desaparecer son: cartero, granjero, lector de mediciones, reportero, agente de viajes leñador, asistente de vuelo, operador de torno, trabajador de imprenta e inspector fiscal.
Por ejemplo, la perspectiva de contratación de los carteros, que aparecen en la mayoría de los ranking, disminuirá un 12% de aquí al 2022. "La comunicación online y la accesibilidad inmediata ha impactado profundamente en el servicio postal", se asegura desde la agencia.
Queda claro que las actividades más rutinarias y que hasta ahora han exigido perfiles menos cualificados se están quedando obsoletas.
Sin embargo, el director de Randstad Research, también advierte de que algunas actividades de trabajos cualificados corren el mismo peligro. Por ejemplo, ya se están haciendo diagnósticos médicos a través de algoritmos. "Esto ha abierto una puerta a que ciertos profesionales cualificados puedan ser sustituidos por una máquina de forma adecuada", dijo el experto a Expansión.

Diez habilidades del futuro
Las ocupaciones se transforman y en consecuencia también cambian las habilidades que se exigen a los profesionales. El informe "Tendencias laborales 2015", elaborado por Sodexo, identifica las destrezas cruciales en los próximos cinco años:

1. Decisiones con sentido: el pensamiento crítico es una facultad que no se puede codificar.
2. Inteligencia social: se valora a los profesionales que evalúan rápidamente las emociones de quienes los rodean.
3. Pensamiento innovador y adaptativo: hay que aportar soluciones más allá de lo que marcan las reglas.
4. Culturalidad y diversidad: capacidad de adaptación a los cambios.
5. Universo "big data": se debe traducir grandes cantidades de datos abstractos.
6. Alfabetización mediática: es necesario evaluar el contenido de los vídeos, al igual que se analiza un escrito.
7. Transdisciplinaredad: hay que ser experto en un área, así como controlar el lenguaje de varias disciplinas.
8. Mentalidad creativa: se deben diseñar ambientes que se orienten a los resultados perseguidos.
9. Gestión del conocimiento: estructurar, clasificar y etiquetar la información.
10. Colaboración virtual: hay que demostrar capacidad de trabajar de forma productiva en soledad y participar en las decisiones.

"Hace unos años una empresa no detallaba de forma explícita que necesitaba perfiles creativos, con habilidad para gestionar personas o con una gran capacidad de aprendizaje. Hoy, la mayoría de las ofertas exigen estas habilidades", dijo a Expansión Mariano Cañas, director de ventas y marketing de Experis.
Para Salvador Sicart, director de Hays Response, en estos momentos la creatividad es fundamental. Los puestos menos amenazados por la tecnología son los más creativos, ya que ahí no puede intervenir una máquina.
Fuente: http://www.iprofesional.com/

La rutina y el aburrimiento son el "talón de Aquiles" de los Millennials

La generación más jóven del mundo del trabajo se destaca por la eficiencia y la proactividad, y por priorizar las chances de carrera antes que el salario.

El 85% de los "Millennials", la generación nacida entre 1980 y 1997, afirma que no renunciarían al trabajo de sus sueños por otro que les ofrezca un mayor salario.

Dentro de sus fortalezas, ellos mismos destacan la eficiencia y la proactividad, mientras que sus debilidades son la rutina y aburrirse fácilmente.

Estos son los datos que arrojó la última encuesta del portal de empleo Bumeran.com, que relevó la opinión de más de mil postulantes de menos de 35 años de edad.

Los "Millennials" encuestados afirmaron que su principal fortaleza para el trabajo es laeficiencia. Fue la respuesta del 44% de los participantes. Un 20% dijo ser persistente, el 19% aseguró que es "muy trabajador", y un 12% consideró ser un buen líder. Un escaso 5% destacó tener mucha disponibilidad para el trabajo. 

Sin embargo, la proactividad fue considerada la virtud principal para el trabajo en el 24% de los casos, seguida de cerca por las "ganas de aprender", con el 23% de las respuestas. El 20% priorizó "amar lo que hacés", el 19% el compromiso con el empleo, y el 14%, buscar el desarrollo profesional. 

Al respecto, Federico Barni, VP New Business Development de Navent, dijo que "lo aspiracional de los Millennials pasa por emprender, innovar, emplear antes que por sólo ser parte de una gran empresa. Desde nuestro lugar como portal de empleo, creemos que entender (y no juzgar) las motivaciones y aspiraciones de esta generación son el primer paso para usar todo su potencial y talento."

"¿Qué te diferencia de tus compañeros de trabajo?", fue otra de las preguntas. Un 34% de los "Millennials" dijo ser un "solucionador de problemas" y un 26% dijo que "confían en mi trabajo". El 17% se consideró productivo, el 10% muy trabajador y un 7% aseguró que suele tener "ideas únicas". Al sincersarse sobre sus debilidades personales, casi la mitad de los Millennials (48%) admitieron que no les gusta la rutina, y un 27% reconoció que se aburre o desmotiva fácilmente en el trabajo.

En ese marco, el 40% de los usuarios de Bumeran remarcaron que la retroalimentación ofeedback es aquello que los mantiene motivados. Un 25% mencionó para ese fin los beneficios constantes, y solo el 17%, los incentivos económicos. 

Seguir órdenes (6%), baja productividad (2%) y poca permanencia -"No me quedo en un trabajo más de un año" (4%)- fueron otros factores mencionados por los encuestados al hablar sobre sus carencias. Sin embargo, al ser consultados sobre cuáles creen que son las mayores debilidades de un trabajador en general, el 30% indicó la falta de constancia y el 28% la falta de productividad.

El ser poco participativo fue la tercera falla mencionada por los Millennials (23%), seguido del desinterés en la empresa (9%) y que renuncie al poco tiempo de haber ingresado a la compañía (6%).

Motivo de renuncia

A la hora de elegir un empleo, el 44% puso como prioridad la "posibilidad de crecimiento"que encuentre en la empresa a la que se postula. El 20% busca tener desafíos constantes.

Un 15% de los encuestados valoró el buen clima laboral y sólo el 10% pidió flexibilidad de horarios, pese a que en diversos estudios se indica que ésta posibilidad suele ser una de las más buscadas por los Millennials. 

Un dato destacado es que el salario ofrecido quedó prácticamente en el último lugar entre las prioridades de los jóvenes de la generación Y que buscan trabajo. Sólo un 9% lo mencionó. 

En línea con lo anterior, al ser consultados sobre los motivos que los hicieron renunciar a sus empleos anteriores, el 45% mencionó las pocas posibilidades de crecimiento profesional. Este último punto queda entonces a la cabeza de las pretenciones de esta generación, que debe ser tenido en cuenta por los reclutadores que busquen bajar el nivel de rotación de personal. 

El sueldo bajo quedó en segundo puesto (22%) como motivo efectivo de renuncia, seguido del mal ambiente laboral (18%), el trabajo muy rutinario (8%), los pocos beneficios (4%) y la mala relación con los superiores (3%)

Estos datos sorprenden, ya que la rutina -que aparece en esta misma encuesta como un "talón de Aquiles" para los Millennials- no es sin embargo un motivo de renuncia que aparezca como importante para estos jóvenes. 

De la misma manera, la relación con los líderes registra poca relevancia, pese a que se dice popularmente que las personas no renuncian a los trabajos sino a los jefes. 

En ese marco fue que el 85% de los encuestados aseguró que, en caso de lograr el trabajo de sus sueños, no abandonaría el mismo para cobrar un sueldo mayor en otro lado. 

Fuente: iProfesional.com

¿Cómo acompaña la innovación tecnológica a las nuevas tendencias laborales?

Hoy se cuenta con dispositivos de control biométrico capaces de lograr el reconocimiento único de las personas para verificar su identidad.

Cada vez más empresas recurren a la modalidad del teletrabajo o trabajo a distancia, una tendencia que lleva a que más empleados dejen de estar en la sede de la compañía en la que trabajan para desarrollar su actividad diaria.
Recientemente la prestigiosa London Business School pronosticó que hacia el 2020 el 50 por ciento de los trabajadores no acudirán a sus oficinas.
El fenómeno ya no es solamente impulsado por las nuevas generaciones sino que las empresas han visto que, bien desarrollado, este concepto trae beneficios en la productividad laboral ya que las personas no pierden tiempo en trasladarse como así también en la ocupación de empleados que no pueden salir de sus casas por diversos motivos (maternidad, incapacidad física, etc).
Incluso varios países benefician impositivamente a las empresas si logran que un determinado porcentaje de sus empleados logren una cierta cantidad de días de teletrabajo.

Este nuevo modelo de relación laboral, en la que desaparece la ubicación física en la empresa, supone un acompañamiento tecnológico que funcione como una herramienta de supervisión de horarios y presentismo y verificar así su normal funcionamiento en el día a día.
Este tipo de control lleva varias centurias desde una anotación en papel por parte de algún supervisor hasta equipamiento autónomo y automático que ejerce la tarea.
Esta preocupación no es nueva ya que a principios del siglo XX se desarrolló el firmógrafo en donde se marcaban los horarios de entradas, salidas y pausas, seguidas de la firma de la persona que realizaba el registro.
Por muchos años se contó y se cuenta aún con relojes electromecánicos que imprimen la fecha y hora en una tarjeta de cartulina que pertenece a un determinado empleado.
Esta información se recopila manualmente para realizar el control horario y la posterior liquidación de sueldos de las personas.
En materia de dispositivos para control de personal, los primeros avances comenzaron hacia fines de los años ´80, con el desarrollo de relojes computarizados que permitían este mismo control pero con tarjetas de banda magnética, tarjetas de código de barras y tarjetas deproximidad RFID, que a diferencia de los electromecánicos que se utilizaban hasta ese entonces, permitían recopilar la información en un software instalado en una computadora y generar información, reportes y estadística diversos para un mayor control de la operación particular de quienes realizan las tareas.

La evolución alcanzada hoy permite contar con dispositivos de control biométrico capaces de lograr el reconocimiento único de las personas para verificar su identidad a la hora de realizar un registro.
Existen disponibles en el mercado diversos lectores que trabajan de manera individual o en combinación con otras tecnologías para ofrecer mayor seguridad.
El uso de dispositivos que ofrecen mayor seguridad puede determinarse por el tipo de actividad que se quiera controlar.
No es lo mismo controlar la presencia de un guardia en la bóveda de un banco que un empleado que trabaja en un local de un shopping.
Se pueden combinar diversos lectores biométricos, tarjetas y teclados en un mismo relojpara verificar quién realiza un registro en los mismos.
Los lectores biométricos disponibles para estas tareas incluyen los faciales que identifican el rostro de las personas, lectores de huellas dactilares, de iris, de geometría de la mano y de venas.
Las nuevas modalidades de teletrabajo obligan a nuevos tipos de controles. Es así que hoy se amplía la oferta de sistemas de control y aparece el Control Mobile.

Dado la increíble penetración y crecimiento de smartphones y tabletas en poder de las personas es que estos controles se hacen más accesibles desde un punto de vista tecnológico como también económico.
En este tipo de controles, no se pretende seguir permanentemente a las personas sino que se ejerce la misma tarea de realizar un registro horario como se realiza en un reloj dentro de una empresa pero fuera de ella.
Básicamente se instala una aplicación en el smartphone/tableta del empleado que mediante ciertas configuraciones permiten geolocalizarlo y realizar sus registros horarios de manera manual o automática según determine su empleador.
Esta modalidad admite realizar registros múltiples y de distintas locaciones lo que permite cubrir actividades de personas que a lo largo de una jornada debe ocupar tareas en distintos establecimientos sean o no de su empleador.
Es importante destacar que en los tiempos que corren, las personas se han acostumbrado a contar con información al instante. El control mobile brinda información instantánea tanto al empleado como al empleador.

La tecnología para el control horario va a continuar evolucionando y en lo que respecta al control mobile, ya están en desarrollo los controles biométricos faciales, de huella dactilar y de iris para que se verifique la autenticidad de quien realice un registro desde un smartphone o bien una tableta.

Fuente: Roberto Ingham, presidente de Cronos para iProfesional.com

Cómo hicieron Google, General Electric y Coca-Cola para transformar la gestión del desempeño

Los ratings y calificaciones para evaluar al personal cayeron en desuso en la era digital. Siete tendencias clave de este movimiento.

Susan Peters, Vice Presidente de Recursos Humanos de General Electric, fue noticia en varios medios globales recientemente tras anunciar públicamente en su cuenta de LinkedIn un número de cambios significativos en sus procesos de Recursos Humanos.
En especial, tuvo gran repercusión el nuevo modelo de gestión del desempeño que busca relativizar los ratings y poner mayor peso en la habilidad de los líderes para brindar coaching y desarrollo a los empleados.
El nuevo modelo del que se hace mención en el comunicado se realizó como prueba piloto inicialmente para 30.000 colaboradores. Peters confirmó que ahora tendrá alcance para sus 300.000 asociados a nivel global.
Actualmente las organizaciones invierten u$s 1000 millones y 2 millones de horas al año para sostener una práctica de cabecera de Recursos Humanos: la gestión del desempeño.

Suele operar de forma estandarizada en las empresas: éstas invitan a los líderes a evaluar la performance de su gente en una instancia de conversación anual, al final de la cual el responsable asigna un rating al avance alcanzado y un incremento salarial acorde.
Este proceso se consolidó en las organizaciones en la era moderna y permaneció instalado sin grandes cambios hasta ahora, en el que las empresas se encuentran atravesando una nueva era: la era digital.
Según un reciente informe de Deloitte un 60% de los ejecutivos creen que sus actuales prácticas no contribuyen a alcanzar mayores niveles de desempeño y compromiso.

Los líderes consideran la actual modalidad como un proceso burocrático que les demanda tiempo pero no les devuelve los resultados esperados, mientras que los colaboradores se decepcionan al no distinguir una conexión potente entre este proceso y como alcanzar mayores niveles de desarrollo y avance profesional.
En este contexto, algunas compañías innovadoras, tales como General Electric, identificaron la necesidad del cambio y realizaron transformaciones radicales en sus procesos. Otras dos compañías que se suman a esta tendencia son Google y Coca-Cola.
Al analizar el impacto de la transformación en los nuevos modelos de gestión del desempeño de Google, General Electric (GE) y Coca-Cola, encuentro siete tendencias en común que vale la pena compartir para aquellas organizaciones que estén dispuestas a repensar sus prácticas de Recursos Humanos para un contexto de negocios que reclama agilidad, simpleza, eficacia y conectividad para convivir en la era digital.

1. De objetivos estáticos establecidos al inicio del año a objetivos ajustables
Google y Coca-Cola identificaron que establecer objetivos al inicio del año y esperar hasta el final para revisarlos es contraproducente, dado el dinamismo que vive el mundo empresarial.
Sus nuevos modelos invitan a revisar y ajustar las metas de trabajo durante varias instancias en el año para que sean relevantes y estén en sintonía con las prioridades cambiantes del negocio.
En Google se revisan de forma trimestral y en Coca-Cola de forma mensual.

2. De una sola instancia de evaluación anual a "check-ins" regulares
Dado que los tiempos para revisar los objetivos de trabajo se acortan, también lo hacen las instancias para conversar sobre el desempeño.En GE se invita a los líderes a conectarse con sus colaboradores y conversar regularmente en instancias de tipo "check-in" para asegurarse que las contribuciones o inconvenientes son abordados en el momento.
Con esta modalidad el líder puede brindar una devolución concreta en tiempo real, lo cual es particularmente atractivo para las generaciones más jóvenes que valoran la retroalimentación frecuente. A la vez, esto será un desafío para los ejecutivos que deberán adoptar otras competencias, como el coaching, que les permitan agregar valor en sus conversaciones.

3. Del foco en las áreas de mejora a las fortalezas del colaborador
Por lo general en la instancia final de la evaluación la devolución del jefe se enfoca en aquellasáreas problemáticas o a mejorar.
En los nuevos modelos de gestión del desempeño el foco de la conversación está puesta en las fortalezas del colaborador y cómo continuar maximizándolas. Este abordaje proviene de la repercusión que tuvieron la Neurociencia y la Psicología positiva en el ámbito empresarial.
Una referente es la profesora de Stanford Carol Dweck quien concluyó que una "mentalidad basada en el desarrollo" ("growth mindset") es más efectiva y logra mayores resultados.
General Electric y Coca-Cola eligieron construir su nuevo modelo de gestión del desempeño alrededor de este paradigma e incluso cambiaron la denominación de esta práctica para destacar esta transformación. En GE lo denominaron "Performance Development" (Desarrollo del desempeño) y en Coca-Cola lo cambiaron a "Performance Enablement" (Habilitación del desempeño).

4. De una tecnología de bajo impacto a una innovadora que permite conectarse en tiempo real
Dada la diversidad de herramientas disponibles, las organizaciones más innovadoras optaron por hacer cambios de forma experimental.
En Google realizaron una prueba experimental en la cual solicitaron el apoyo a 6000 colaboradores para que exploraran las ventajas y desventajas de 8 sistemas diferentes de gestión del desempeño (mientras el resto de la compañía continuaba utilizando su sistema original). Luego, en base al feedback recibido, construyeron la metodología que utiliza hoy toda la compañía.
Por otro lado, en GE su nuevo proceso se basa en una Aplicación móvil llamada "PD@GE" que permite a los líderes en cualquier momento incluir notas sobre el desempeño en base a tres categorías: "Insight", "A Considerar" ó "Continuar".
Esta nueva riqueza de datos al alcance de un clic resulta especialmente valiosa para los momentos de "check-in". No hay que olvidar que la tecnología tiene como fin simplificar y habilitar la continuidad de las conversaciones de desarrollo entre los directivos y sus colaboradores, y no sustituirlas.

5. De una mirada puesta en el desempeño pasado al potencial del desarrollo futuro
Algunos estudios demuestran que el rating que se le asigna al empleado como resultado de la evaluación, está influido en un 62% por la subjetividad de la percepción del evaluador.
Los modelos futuros buscan eliminar esta parcialidad y poner mayor peso en los hechos que demuestran el desempeño para apalancar acciones de desarrollo futuras.
Coca-Cola adoptó un sistema que invita al líder a evaluar con preguntas basadas en las acciones que se podrían tomar en relación al individuo. Entre esas preguntas, el líder debe responder con un simple "Si/No" lo siguiente: "En base a lo que conozco sobre el colaborador y su desempeño, quisiera que esté en mi equipo a futuro", "Corre el riesgo de baja performance futura" o "Está listo para una promoción".
Este relevamiento lo hacen varias veces en el año. De esta forma, el trabajador recibe una evaluación basada en las acciones de desarrollo que el jefe propone hacer en adelante, pero evita centrar el foco de la conversación en lo que ese líder siente o piensa de su desempeño pasado.

6. De gestionar ratings y una curva forzada a una visión más completa del desempeño individual
Según se ha comprobado, la curva de desempeño forzada (ranking) no refleja con veracidad la distribución del desempeño en una organización. En el futuro, la utilización de nuevas tecnologías y la posibilidad de analizar mayor cantidad de datos (data analytics) permitirá una visión más completa del individuo que va más allá de un rating en un momento dado en el tiempo.
Para los directivos, esto significa que contarán con datos más relevantes de distintas fuentes que permitan identificar con mayor claridad cómo fueron las contribuciones y la evolución del empleado en el tiempo, y por consiguiente apoyarlo con una retroalimentación más significativa.
Mientras que para el trabajador, este nuevo abordaje que relativiza el rating, refleja de forma más genuina su trayecto profesional y lo invita a pensar los espacios donde continuar su desarrollo futuro.

7. De un vínculo único entre la evaluación y la compensación a instancias separadas para cada uno
De todas las tendencias, esta es tal vez la que presenta la mayor complejidad, ya que según el modelo de gestión más instalado en las organizaciones, las conversaciones sobre el desempeño y la compensación suelen estar vinculadas de forma directa. Sin embargo, viene creciendo esta tendencia que propone separar las instancias de negociación acerca de los incrementos salariales del resultado obtenido en la evaluación del desempeño.
Por ejemplo, en Google estas instancias se realizan de forma separada. La compañía adoptó este enfoque en base a los estudios del profesor de Psicología de la Universidad de Rochester Edward Deci, quien concluyó que cuando una persona es motivada con una recompensa externa (ej. dinero) la motivación tiende a disminuir en el tiempo, mientras que con un refuerzo positivo verbal la motivación aumenta.
Asimismo, los "Millennials" asignan mayor peso al desarrollo profesional por sobre el reconocimiento financiero, lo cual refuerza esta tendencia por la cual las conversaciones acerca de la performance y el desarrollo deben ocurrir separadamente a las instancias de conversación sobre el aspecto salarial.

Como conclusión, si bien estas tendencias son las que pisan más fuerte en la transformación del proceso de gestión del desempeño en la era digital, para hacer cambios efectivos desde Recursos Humanos resulta fundamental hacer una lectura profunda e individual de la organización, la estrategia del negocio, el diseño de la estructura, la cultura pre-existente y como se alinean los cambios que se desean hacer con los demás procesos que completan la gestión del talento.
La clave del éxito estará en involucrar a los líderes en el diseño de un modelo que haga sentido con el propósito estratégico, agregue valor a todos sus involucrados, cuente con herramientas tecnológicas adecuadas, sea ágil, funcional y sostenible en el tiempo.

Fuente: Agostina Verni para www.iprofesional.com/

Quejarse en el trabajo puede ser la clave para el éxito

Una universidad propone cinco estrategias para que los empleados comuniquen correctamente sus críticas, para que sus sugerencias sean tenidas en cuenta.

Quejarse, en general, está mal visto, sobre todo en los ámbitos laborales. Ser catalogado dentro del grupo de los "empleados conflictivos" puede tener serias consecuencias para la carrera profesional de una persona. 
Sin embargo, protestar en el trabajo puede convertirse en un éxito profesional. Así lo indica una reciente investigación de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC).Una serie de investigadoras de esta región europea asegura que lo importante es "cómo" quejarse, de manera de no parecer un quejumbroso crónico."Si tu queja se debe a que intentás mejorar tu productividad o la de tu empresa, es probable que, si sabés plantearla, sea bien recibida", aseguró Eva Rimbau, profesora de Economía y Empresa de la UOC.
"El trabajador debe ser asertivo si quiere que sus quejas se tengan en cuenta", explicó por su parte Gina Aran, profesora del máster de Dirección y gestión de recursos humanos de la UOC.
El problema es cómo se realiza la queja. Para la empresa, puede ser un indicador de que hay algo que no funciona bien, y en este sentido podría ser útil pero también conflictivo.

A través de un comunicado, desde UOC recomiendan practicar la "queja sana", que permite "hacer observaciones u sugerencias que pueden ser bienvenidas".
Las mismas deberían centrarse en hechos perjudiciales para la productividad y mostrar en todo momento una actitud profesional.
"Si se dan todos estos factores, es difícil que se desarrolle un conflicto", señaló Rimbau.
Las expertas propusieron entonces cinco estrategias para gestionar y comunicar correctamente las quejas.

1. Buscar el mejor momento
Lo ideal en estos casos es concertar una hora de encuentro o de entrega.
2. Formato
Hacer la queja por escrito reduce el componente emocional y la convierte en más objetiva y comprensible.
3. Mantener el autocontrol
Si se comunica en persona este mensaje, es mejor pensar en la situación como algo que hay que cambiar y no como una agresión o un ataque a los demás.
4. Productividad primero
Describir la situación y las consecuencias negativas que ocasiona y, de rebote, provoca también al equipo y a la empresa.
5. Soluciones
Proponer alternativas de solución, sin exigir y procurando empatizar.

"Si la sugerencia cae en saco roto, no hay que insistir más. Se puede correr el riesgo de ser considerado conflictivo", alertó Rimbau.
Las quejas que son aceptables son aquellas que "reclaman algo derivado de un acuerdo roto o de un compromiso", añadió.

Quiénes son los empleados quejumbrosos
Según Aran, hay varios tipos de empleados "gruñones". Uno es el de aquellos que se convierten en "quejosos crónicos".
Éstos "comunican sus quejas de modo que alteran el clima laboral y la capacidad de concentración del resto de trabajadores, y eso afecta a la productividad", aseguró la investigadora.
Lo hacen de modo que cualquier cosa es susceptible de crítica y buscan aliados. "Se quejan de forma reiterada y eso se convierte en un hábito", destacó.
Otro tipo de conducta es el de típico "yo crítico"; aquel que lo critica todo, que se queja y que siempre está disconforme.
A diferencia del anterior, aseguran las investigadoras que "es un perfil completamente reconducible", y hay que implicarlo en un proyecto del que pueda ser responsable.

Fuente: http://www.iprofesional.com/

Cómo sobrevivir a la competencia en la oficina

Las personas hipercompetitivas tienen comportamientos perjudiciales para los objetivos de la empresa y del equipo pero su actitud suele pasar desapercibida
Toda oficina tiene al menos un empleado supercompetitivo, que va siempre más allá del esfuerzo normal por conseguir el éxito. Intencionalmente o no, convierten cada labor en una competencia.
Generalmente, provocan en sus compañeros una reacción fuerte, que abarca desde responder activamente hasta simplemente querer evitarlos.
Esta competencia es a menudo saludable. Estudios realizados sobre las personas hipercompetitivas las colocan en una categoría especial.
De acuerdo con un estudio de 2010 de la Universidad de Harvard, una rivalidad intensa está ligada a una mentalidad de ganar a cualquier costo y a una tendencia a ignorar las perspectivas y decisiones de otros. Otras investigaciones muestran que las personas altamente competitivas se concentran en obtener estatus por encima de realizar su trabajo, y fácilmente anteponen sus intereses sobre los de otros.
La forma en la que se reacciona a la competencia varía ampliamente. Las personas pueden estar condicionadas por experiencias de la niñez a ver a un colega supercompetitivo como un reto o como una amenaza.
La raíz está en la genética. Un estudio de 2015 realizado por la Universidad Eötvös Loránd de Budapest identificó una variante de "guerrero" en un gen ligado al desempeño bajo presión, que da una ventaja en situaciones amenazantes, y una variante de persona aprensiva, ligada a un desempeño pobre.
Estas tendencias configuran la toma temprana de decisiones, aseguró en un artículo el diario The Wal Street Journal. Los estudiantes universitarios que son competitivos por naturaleza suelen apuntar hacia empleos competitivos, como entrenadores, según un estudio de 2015 liderado por John M. Houston, profesor de psicología en el Rollins College de Florida. Aquellos que son menos competitivos se inclinan por empleos más colaborativos.

Test de competitividad
Estas preguntas puede ayudar a determinar el nivel de competitividad de una persona. Se trata de un test que se responde con "verdadero" o "falso":
1. Ganar en una competencia me hace sentir poderoso como persona.
2. No veo a mis oponentes en una competencia como enemigos.
3. Me gustan las competencias porque me enseñan mucho sobre mí mismo.
4. No soporto perder una discusión.
5. La competencia puede llevar a formar nuevas amistades con otros.
6. Fracasar en una competencia me hacen sentir menos como persona.
7. No me molesta que alguien me pase en la calle cuando voy manejando.
8. La competencia no me ayuda a desarrollar mis habilidades.
9. El éxito en una competencia atlética no me hace sentir superior a los demás.
10. Si puedo perturbar a mi oponente en alguna forma hasta el límite, lo haré.

Puntaje: Respuestas de "verdadero" a las preguntas 1, 2, 4, 6, 7, 9 y 10 revelan una tendencia hacia la hipercompetitividad, aseguró el matutino.
Aquellos que respondieron "verdadero" solo a las preguntas 3, 5 y 8 suelen tener una actitud saludable hacia la competencia, de acuerdo al Journal of Personality Assessment (Diario de evaluación de la personalidad) de Richard Ryckman.
Las personas que se ponen ansiosas y evitan a los hipercompetitivos en el trabajo, a menudo perjudican su propio desempeño, aseguró al respecto Shelley Reciniello, psicóloga y autora de "El líder consciente".

Después de que un rival criticara fuertemente a una ejecutiva por sus habilidades oratorias, esta "perdió el equilibrio. Empezó a afectarla" y empezó a equivocarse durante las presentaciones, ejemplificó la experta. Confrontaciones de este tipo pueden causar una respuesta visceral tan poderosa que pueden cegar a la gente, dijo. "Saben que están enojados,se siente enfermos, tristes. Empiezan a imaginar fantasías de venganza", señaló Reciniello.
Igualmente en riesgo en el trabajo están los que prefieren mantenerse al margen de cualquier competencia. "Algunas personas ni siquiera quieren competir", afirmó Steve Sims, desarrollador de herramientas de motivación laboral con sede en California.

"Si usted le muestra un listado de los 10 colegas con el mejor desempeño en la oficina, esa persona probablemente tirará la toalla", aseguró.
Cómo trabajar con alguien hipercompetitivo
Patti Johnson detectó el comportamiento supercompetitivo de una colega cuando competía con ella por un ascenso. La mujer retuvo información que Johnson necesitaba para hacer su trabajo y asumió el crédito ante el jefe por un trabajo que habían realizado las dos, afirmó la presidenta ejecutiva de PeopleResults, una firma estadounidense de asesoría en recursos humanos y cambios de gestión.

"Me di cuenta que parte de mi trabajo era manejarla", señaló Johnson. Empezó a pedirle a su jefe que la incluyera en las reuniones de proyectos conjuntos, y le informó personalmente de todas sus contribuciones. "Le hice cada vez más difícil que pusiera piedras en mi camino".
Algunas veces, la presencia de personas supercompetitivas puede llevar a otros a lograr más cosas. Jay Bower dice que el haberse sentido superado al comienzo de su carrera por colegas del tipo "guerrero" con maestrías en administración de empresas de universidades prestigiosas, lo llevó a estudiar en las noches por cuatro años y medio para obtener su propio título de MBA. Bower es hoy presidente de la firma de servicios de marketing Crossbow Group, en Connecticut, aseguró WSJ.

A la vez, confrontar un colega ultracompetitivo puede tener sus desventajas. "Depende de la situación. Tiene que evaluar lo que podría perder", dijo Susan Packard, autora de New Rules of the Game, un libro sobre la forma en que las mujeres pueden competir en el lugar de trabajo.
Puede que unas cuantas maniobras políticas de un rival no lo perjudiquen mucho, pero si los supercompetidores empiezan a interferir con sus metas laborales, o con la financiación de recursos que necesita para hacer su trabajo, tiene que actuar, indica el libro. De acuerdo a los expertos, el primer paso es estar al tanto de sus propias reacciones. Luego, practicar confrontar a colegas, si es necesario, para insistir en que dejen de socavar a sus compañeros o las metas comunes.
Un consejo es reunir ejemplos específicos del mal comportamiento del supercompetitivo y las reacciones que causó en los demás. Una persona hipercompetitiva no entenderá qué le está pidiendo que haga a menos de que le explique los comportamientos que necesita cambiar, dijo Jessica Bigazzi Foster, socia de RHR International, firma de asesoría en liderazgo y psicología empresarial con sede en Chicago. Prepárese para explicarle cómo ese comportamiento perjudica a la empresa o al equipo, insistió.

Empiece con una actitud positiva, recomendó Elaine Varelas, socia gerente de Keystone Partners. Dígale, por ejemplo, "Usted es muy exitoso y aprecio eso. Pero encuentro difícil trabajar con usted porque no comparte información". Luego dé ejemplos y describa el comportamiento que le gustaría ver en el futuro, dijo Varelas.
Puede que los empleados que están atrapados con un colega hipercompetitivo no consigan mucha ayuda del jefe, al menos al principio. El lado oscuro de una persona altamente competitiva a menudo pasa desapercibido porque el jefe "ve a esta persona como alguien activo, orientada a lograr resultados", dice Ralph Roberto, presidente de Keystone Partners, una consultora de gestión de carrera de Boston.
Las personas hipercompetitivas tienden a ignorar su impacto en los demás, así que lograr que cambien requiere a menudo indicarles que se están perjudicando a sí mismos.

Así lo David Hoffeld alguna vez supervisó a un vendedor de buen rendimiento que acosaba a compañeros de trabajo, diciendo: "Tal vez debería trabajar más duro, porque me he dado cuenta que siempre estoy por encima de usted en el tablero de ventas", recordó Hoffeld, presidente ejecutivo de una firma de entrenamiento en ventas de Minneapolis. "No estimulaba a sus compañeros a trabajar más duro. Los hacía enojar".
Hoffeld le dijo al vendedor que estaba alienando a sus compañeros de trabajo, haciendo que estuvieran menos dispuestos a ayudarlo en proyectos futuros. El vendedor cambió su comportamiento.

Fuente: iProfesional

Diego Simeone, un caso de estudio para la Universidad de Harvard

La táctica del ex futbolista y estratega, que maneja al Atleti, será caso de análisis en la casa de estudios norteamericana

Llegar a la meta con un método simple es posible para un líder que trabaja con cada individuo por separado para sacar lo mejor de él. Algo parecido al coaching; encaminar a alguien a usar sus propias herramientas en pro de su progreso para luego conformar un grupo que alcanza el éxito junto. Diego Simeone, director técnico del Atlético de Madrid, es motivo de estudio.
Tras darse a conocer que el estratega argentino, quien maneja al Atleti, está siendo analizado por la Universidad de Harvard en Estados Unidos, surge la obligación de detallar en qué consiste su método ganador: "trabajar con el corto plazo" siempre; lo que en fútbol se conoce como "ir partido a partido". 

Si hoy se ganó, mañana ese logro ya no estará en la mente del jugador, sino, el próximo juego por ganar.

La revista Harvard Business Review es una publicación de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, contiene un artículo firmado por Juan Manuel Maqueira Marín, Pedro Núñez-Cacho Utrilla y Beatriz Minguela Rata. En el mismo, se detalla cómo actúa Simeone como timón del equipo madrileño.
"En el actual entorno complejo, dinámico y lleno de incertidumbre, la búsqueda de la excelencia en el corto plazo, como recurso para competir de igual a igual con empresas grandes que se orientan hacia el largo plazo, se presenta como una valiosa opcióncompetitiva para las PyMEs".
"Pero, ¿cuáles son los factores de éxito para la excelencia en el corto plazo? Analizando el caso del Club Atlético de Madrid durante la era de Simeone como ‘coach’, se pueden vislumbrar algunas claves".

"Entre las más destacadas se encuentran focalizarse en la gestión de activos en el corto plazo, renovar y desarrollar constantemente el talento, impulsar la formación de equipos motivados, cohesionados y alineados con los valores de la empresa y ser flexibles ante los cambios del entorno", dice el artículo.
La biografía del 'Cholo' redacta dos títulos en Argentina como director técnico de Estudiantes La Plata y River Plate, respectivamente. Desde ahí, el sello del joven entrenador se comenzó a notar. A su llegada al Atlético en diciembre de 2011, la expectativa radicaba en cómo podría elevar el nivel del cuadro colchonero que no tenía el plantel de los dos grandes Barcelona y Real Madrid.
La vitrina del Atleti comenzó a recibir trofeos con gran velocidad. Campeón de UEFA Europa League 2011-2012 en mayo, Supercopa de Europa, campeón de La Liga de España en la temporada 2013-2014, Copa del Rey y Supercopa de España; en estas dos últimas, derrotando al Madrid de Cristiano Ronaldo. Además, en 2013 clasificó al Atleti a Champions League, luego de 18 años sin lograrlo.
Ganador desde la cancha. Impecable en su imagen pública. Líder y hacedor de líderes. Así Diego Pablo Simeone continúa escribiendo una historia exitosa que tiene al Club Atlético de Madrid con posibilidades de alzar otro título de La Liga española y en la fase de Semifinales de la UEFA Champions League; cupo que alcanzó tras eliminar al Barça de Lionel Messi, Neymar Jr., y Luis Suárez.
Fuente: iProfesional.com

Cuatro consejos para emprendedores introvertidos que quieren vencer su timidez

Una empresa no puede despegar, conseguir socios o financiamiento si su propio titular no tiene una habilidad aceitada para hacer "networking"

Pasaron casi cuatro años desde que la ex abogada y escritora Susan Cain publicó su famoso libro, "El poder de los introvertidos en un mundo que no puede parar de hablar", y dio su charla TED en la cual explicó que existe una "revolución silenciosa" de las personas que son menos extrovertidas pero más reflexivas.

La hipótesis era simple: en un ámbito laboral con una cultura oxidental, que prioriza a los líderes que saben expresarse y comunicarse, se pierden muchas habilidades y talentos que suelen tener los empleados más tímidos.
¿Pero qué sucede cuando el que debe vencer su timidez es un emprendedor? Una empresa no puede despegar, darse a conocer o incluso conseguir socios o financiamiento si su titular no es el principal "evangelizador" del emprendimiento.
La capacidad de conectarse con la gente es un rasgo común y casi una obligación entre los emprendedores de éxito, dice al respecto Sebastián Siseles, Director Internacional del portal Freelancer.

El "networking" es crucial para quienes aspiran a crear su propio negocio. A través de las conexiones se dinamiza todo el ecosistema emprendedor, que incluye no solo conocimientos, sino también posibilidad de asociaciones y venta de empresas.
Para los introvertidos puede ser natural conectarse en un grupo pequeño, con gente conocida, pero a la hora de grandes eventos o reuniones con mucha gente se les dificultan las relaciones interpersonales, lo que puede perjudicarlos a la hora ampliar su red de contactos, hacer crecer sus negocios o materializar sus ideas. Cada persona que se conoce puede transformarse en la oportunidad esperada para expandir un negocio o la solución inesperada a un problema de larga duración.
¿Cómo enfrentar entonces las reuniones con desconocidos y los grandes eventos? Siseles brinda cuatro consejos clave:

1. Llegar temprano
Muchas veces, al llegar a una reunión o evento, el lugar está lleno de gente que ya está agrupada y conversando animadamente. Esto puede ser una situación intimidante o abrumadora para alguien introvertido, que no sabe cómo ingresar y formar parte de esas charlas, y generalmente termina aislado, a un costado, y retirándose temprano y sin un solo contacto.
Llegar de 15 a 20 minutos antes de tiempo o ser extremadamente puntual ayudará a sentirse cómodo mientras que haya pocas personas en el lugar y facilitará el acercamiento a personas para presentarse y ya poder ir generando conversaciones de 1 a 1, o de pocos, para ir entrando en confianza.

2. Lenguaje corporal
Hay momentos en estas reuniones donde, desanimados o vergonzosos, los emprendedoresterminan caminando solos, con manos en los bolsillos o aferrándose a una bebida.
Es mejor estar consciente sobre cómo se ve esto ante los demás. Es recomendable mantener una sonrisa y evitar cruzar los brazos. También procurar un aspecto presentable.

3. Aprovechar las esperas
Cuando se está en la fila de la mesa de registro de un evento o buffet, un buen "tip" es entablar una conversación con la persona detrás. Simplemente decir "hola" y presentarse. Desde allí se puede armar una pequeña charla. Hacer una pregunta sobre el evento o a qué compañía pertenece la otra persona.
Lo bueno de estar en una fila es que uno se ve obligado a estar cerca, al menos, de dos personas. Por lo tanto, podrá entablar una conversación mientras se espera el turno.

4. Seguir en contacto
Siempre llevar muchas tarjetas a los eventos e intercambiar datos con la mayor cantidad de gente posible. Escribir a los contactos un día o dos días más tarde para decirles simplemente que fue un placer conocerlos y que sería bueno lograr un próximo encuentro. Este simple esfuerzo fortalecerá la conexión con ellos y seguramente nos los crucemos en futuros eventos o reuniones.
Fuente: iProfesional.com

Lo que hay que hacer para ser exitoso

Las personas más exitosas son las que no le huyen a los desafios y no comprometen sus principios.
Todos tenemos malos días. Días en los que queremos volver a la cama a las 9 AM o que pensamos en cambiar drásticamente el curso de nuestras carreras. Las personas exitosas tratan de escaparle a estas sensaciones: trabajan, todos los días, dando 100%. ¿Cómo es la vida de ese 1%?
No se quedan enganchados con el pasado
Todos tenemos una mochila. En otros trabajos nos equivocamos y aprendimos. De eso se trata. Cuando algo sale mal, conviene mirar el vaso medio lleno y convertirlo en una verdadera oportunidad de crecimiento.
No hay chismes que valgan
Es difícil de resistir, el chisme oficinesco. Pero la verdad es que llevar rumores de acá para allá es una mala política. Y hay que recordar que probablemente la persona chismosa lo sea también con información personal nuestra. Y eso puede ser más peligroso. Hablar abiertamente es una mejor política.
Nunca dicen que "Sí" cuando quieren decir que "no"
Tener el "Sí" fácil puede resultar agotador. Principalmente, porque después las situaciones se complican y el "No" termina apareciendo. Es mejor decir la verdad al principio que sufrirla después por mucho tiempo.
Son puntuales
En estos tiempos veloces es difícil mantenerse ajustado a una agenda. Pero llegar tarde, hacer esperar a la gente, hace que otros resientan el tiempo perdido. No hagas perder el tiempo a los demás.

Fuente: Mercado.com.ar

“Crear un excelente lugar de trabajo construye una sólida reputación corporativa”

Detrás de una empresa exitosa siempre hay gente que trabaja con entusiasmo: esta máxima, que proviene del campo de los recursos humanos, debería estar presente en todos los manuales de marketing. Qué beneficios trae hacer foco en este tema, en la mirada de Omar Gennari, director regional de Great Place to Work.

UN solo empleado desmotivado puede echar a perder años de trabajo en construcción de imagen, y de la misma forma, un representante de espíritu servicial puede hacer por la marca más de lo que lograría cualquier campaña. ¿Qué explica la actitud de un empleado? Mayormente, el clima de trabajo y la forma como se siente tratado por la compañía. La organización Great Place to Work viene haciendo un importante trabajo de concientización sobre este punto, reconociendo aquellas firmas que mejor implementan las buenas prácticas. Su director para Argentina, Uruguay, Bolivia y Paraguay, Omar Gennari, respondió las preguntas de BRANDS sobre la labor que realizan.

Según su visión, ¿qué beneficios de negocios obtiene una empresa al convertirse en un “excelente lugar para trabajar”?

En los últimos diez años se viene demostrando categóricamente que un excelente lugar para trabajar trae beneficios tangibles para sus accionistas, sus clientes, su comunidad, sus empleados. Todos estos aspectos confluyen a hacer sólida la reputación corporativa de una empresa. En todos los casos observamos un aumento de la productividad que redunda en un mejor servicio al cliente, a una reducción de los costos y aun incremento de la capacidad de innovación y flexibilidad al cambio.

¿De qué forma un empleado satisfecho se convierte en un “embajador de marca” de su empresa”?

Todo colaborador con alto nivel de compromiso transmite su estado de bienestar a su círculo de familiares y amigos. No es un acto premeditado, opera casi de manera automática cuando en los diferentes ámbitos donde cada uno se desenvuelve se hable de estos temas. Son auténticos embajadores y su voz y opinión es mucho más creíble que cualquier anuncio de prensa de la propia empresa.

¿Han medido la correlación entre satisfacción de los empleados y éxito comercial de una empresa? ¿Qué datos arroja ese índice?

Varias empresas miden la satisfacción del cliente y su clima interno. Estos estudios han demostrado que existe una alta correlación entre ambos factores. Es muy notorio el impacto en empresas con relación directa con sus clientes (servicios, retail, etc.)
El mercado de capitales le pone cifras a una buena política de recursos humanos.

¿Qué considera hoy un empleado como condición necesaria para valorar positivamente su lugar de trabajo? ¿Hay diferencias entre lo que se busca en nuestro país y en el promedio global?

En nuestra experiencia vemos que la gente busca confiar en sus líderes, sentir orgullo por lo que hacen y trabajar de manera placentera con sus compañeros. Este fenómeno es global y se da en las diversas culturas donde operamos. Las razones o condiciones buscadas son las mismas lo que cambia son las variables para impactar en las mismas.

¿Qué desean los millennials de las empresas que los contratan?

Además de las generales enunciadas en el punto anterior, podemos agregar que desean participar de proyectos que les resulten interesantes. Que los mantengan “vivos” en lapsos de tiempos más reducidos que las otras generaciones.
¿Han identificado relación directa entre los líderes de su índice y los líderes de sectores o categorías? 

Sabemos que los excelentes lugares para trabajar se destacan en rentabilidad y market share de su ompetencia y esto en parte se visualiza en nuestros rankings en más de 45 países.

Pensando en disciplinas ligadas a la creatividad, como el marketing y la publicidad, ¿qué factores contribuyen a la satisfacción de un empleado? 

Está demostrado en nuestra experiencia que lo que más fomenta la creatividad es un clima donde se trabaje con libertad, donde se acepten los errores no voluntarios, donde se considere la opinión de cada uno, donde se tenga en claro la visión y las expectativas individuales.

Fuente: BRANDS & Marketing

Crisis vocacional: entre los 35 y 45, los profesionales piensan patear el tablero y empezar de nuevo

En este rango de edad es cuando aparecen las dudas en cuanto a la carrera elegida en la adolescencia. Los expertos hablan de la "U Curve" un recorrido que va de la dicha en la juventud a la crisis y la insatisfacción de la mediana edad, para luego volver a un equilibrio personal.

El trabajo suele ocupar una gran parte de nuestro tiempo, dos tercios de nuestra vida, según algunos estudios.

Entonces, ¿por qué no replantearse si lo que estamos haciendo es realmente lo que nos hace felices? ¿Es correcto el camino profesional que elegimos cuando aún no hemos terminado de transitar un período tan transformador como la adolescencia? 

Estas son las preguntas que aparecen en muchos hombres y mujeres, durante la crisis de la mediana edad, que tiene lugar dentro de un proceso mucho mas largo, estudiado en los últimos tiempos como la "U curve". 

"Se trata de una curva en que la persona pasa de una sensación de felicidad típica de la edad joven, cuando todo está por descubrir, donde uno se cree invencible y capaz de alcanzar todos sus objetivos, a una etapa de dudas, insatisfacción, frustración y replanteos, donde se cuestiona el camino profesional elegido en la adolescencia y todos los logros obtenidos hasta entonces. Este período, donde la infelicidad toca su piso mas bajo, que generalmente se daentre los 35 y 45 años, es el conocido como la crisis de la mediana edad", explicó Natalia Tabak Licenciada en Psicología y Coach Ontológica.

Es una etapa en donde se empiezan a realizar balances realistas y se producen expectativas renovadas. Se trata de un ejercicio que pocos se atreven a hacer: entender qué cosas se pueden cambiar, y madurar la idea de que otras tal vez no van a poder ser, desarmando las propias expectativas del pasado y derribando los mandatos heredados de los padres y de la sociedad.

"Es un periodo en el que las personas se suelen replantear su lugar en el mundo y se cuestionan qué han logrado hasta ahora y que se propondrán lograr en el futuro. Es en esta etapa cuando algunos se atreven a dar un espacio a sus deseos e inquietudes laborales o personales postergados" afirma Tabak. 

En otras ocasiones se presenta la siguiente paradoja: "En la mediana edad algunas personas comprenden por fin qué es lo que verdaderamente les hace vibrar, y tienen más en claro qué camino seguir pero cuentan en su haber con una carga de responsabilidades, obligaciones y escaso tiempo que a los 18 años no estaban presentes. Y así, a los 18 algunos cuentan conmayor tiempo y libertad para tomar ciertas decisiones, pero no sienten motivación por nada en especial ni saben qué rumbo seguir" comenta la Licenciada Tabak.

En general, las trabas más grandes tienen que ver con el temor y la incertidumbre que genera el "empezar de nuevo".

Es difícil no cuestionarse si vamos a lograr ser exitosos en nuestra nueva profesión y si es posible dejar el trabajo actual (generador de ingresos seguros) cuando simultáneamente pueden convivir realidades como mantener un hogar, niños pequeños, deudas, etc.

Otra de las trabas es el éxito. Ser exitoso en una profesión no significa necesariamente que esa profesión apasione o genere felicidad. Muchos se preguntan por qué entran en crisis si son buenos y tienen éxito en lo que hacen.

La experta considera que es erróneo creer que el éxito es lo único que uno debe esperar de la vida profesional, sin tener en cuenta la satisfacción personal. También aparecen las dudas respecto al momento del cambio, muchos consideran que ya es tarde y no se animan ni se dan la posibilidad siquiera de pensar que les gustaría hacer. 

"Por ello, el cambio no debe ser brusco, puede comenzar como una actividad extracurricular o un pasatiempo, conservando el trabajo anterior, hasta convertirse en una nueva ocupación que genere ingresos. También puede darse que el cambio no sea del 100% y que uno termine encontrando una variante, más acorde a los nuevos deseos y expectativas, dentro de la profesión actual o como complemento de esta nueva etapa" explicó la experta en re-orientación vocacional. 

En ese caso, el "barajar y dar de nuevo" tiene que ver con replantearse el camino recorrido, tomar lo positivo de cada experiencia, redefinir el perfil profesional y empezar a prestar más atención a lo que cada uno desea, más que a los mandatos y presiones sociales.

"El gran desafío es dedicarle tiempo al autoconocimiento y armar nuestra propia caja de herramientas compuesta por fortalezas, aptitudes, hobbies y deseos, que nos van va a permitir conectarnos con lo que realmente nos apasiona." recomienda Tabak.

"En todos los casos hay que aprender a escucharse interiormente y descubrir cuáles pueden ser los proyectos y actividades que nos permitan resignificar nuestra vida personal y laboral presente", concluyó.

Fuente: iProfesional.com

Los secretos de liderazgo de 9 exitosos empresarios

Que se cumplan los objetivos de una empresa depende en gran medida de qué tan buenos son sus líderes. Los grandes cambios, las decisiones, la delegación de tareas entre colaboradores, entre otras, está basado en el buen funcionamiento de sus guías.

  

El buen o mal desempeño de los líderes influye sobremanera en el cumplimiento de los objetivos de una empresa. Es por esto que el buen liderazgo es vital. Un líder que lleva a la compañía a buen puerto tiene atributos sumamente valiosos con respecto a a su personalidad, sus conocimientos y comportamiento.

Es sabido entonces que los líderes representan gran parte del buen desempeño de la compañía. Es por eso que la gente de LinedIn realizó una encuesta entre 50 grandes ejecutivos y les preguntó acerca de cómo liderar. Según publicó el sitioemprendedores.news a través de un informe relevado por Business Insider 9 de estos líderes fueron seleccionados a fin de conocer sus secretos de liderazgo:

1. Firmeza: Richard Branson

El creador de Virgin Group señala que una de las habilidades del buen lider es la "firmeza en la toma de decisiones". Así como en las etapas de bonanza como en los tiempos de crisis, la cantidad de decisiones a tomar se incrementa al tiempo que decrece el tiempo de reflexión. Un líder debe tener el control de la situación.

2. Ideas sin jerarquía: Maria Barra

La CEO de General Motors asegura que "las buenas ideas no tienen jerarquía". Pueden venir de cualquiera de los departamentos de la empresa. Por eso, asegura; es importante integrar a todo el equipo, pues cada colaborador tiene diferentes funciones, perspectivas e ideas muy valiosas para el negocio.

3. FODA del equipo: Max Levchin

El cofundador y CEO de Paypal considera que un buen líder es quien "sabe identificar las fortalezas y debilidades de su equipo". Esta cualidad potencia el buen desempeño del equipo. Levchin sostiene que el líder que está presente en los buenos tiempos y en las crisis,motiva y empuja al equipo hacia adelante con mira a los objetivos propuestos.

4. Confianza: Sallie Krawcheck

La Presidenta de la red de mujeres profesionales, Ellevate Netwwork supo ser una de las mujeres más poderosas de Wall Street. Netwwork dice que lo importante es "ganarse la confianza de su equipo". No importa el tiempo que lleve, trabajar codo a codo con el eqiupo y estar disponible cuando lo necesitan, será hará que poco a poco esto suceda.

5. Ceder: Craig Newmark

Para el fundador de Craigslist, es importante "ceder la gestión" si uno asume que no tiene un buen manejo de esta. Newmark sostiene que ser el dueño de una empresa no implica que tenga que hacer la administración y gestión empresarial. En este caso, el buen líder contrata a alguien con las habilidades para esto.

6. Mentores: Claire Diaz-Ortiz

La gerente de innovación en Twitter, asegura que se debe "conseguir un ancla o... tres", es decir, tener mentores en tu equipo de trabajo, que te ayuden a cumplir tus expectativas. Diaz-Ortiz afirma que actualmente las personas cambian de trabajo constantemente y el líder debe estar preparado para lo que pueda pasar mañana con tu equipo.

7. Fortaleza: Maynard Webb

De acuerdo con presidente y ex director de operaciones de eBay, en tiempos de crecimiento se concentra en motivar e inspirar a sus colaboradores para encontrar las mejores respuestas posibles; pero cuando hay crisis es importante ser un poco más fuerte (comunicación constante, retroalimentación, objetivos clisaros, etc.). Maynard Webb aclara que fortaleza no implica invocar el miedo.

8. Ayudar a otros: Carrie Schwab

La presidenta de la fundación Charles Schwab, indica que "un buen líder no es acerca de ti, sino de ayudar a las personas que te rodean a lograr grandes cosas". Schwab agrega el líder es tan bueno como lo es su equipo; tampoco no tiene que ser el mejor o el primero, sino que debe poder sacar lo mejor de los demás y ayudarlos a mejorar sus habilidades y oportunidades.

9. Certidumbre: Shane Atchison

Para el CEO de la agencia Possible "la incertidumbre es siempre peor que las malas noticias". Para Shane, la honestidad y la transparencia hacia el equipo son muy importantes incluso si son negativas.

Fuente: iProfesional.com

Claves para detectar gente tóxica entre tus compañeros de trabajo

Hay personas en el ámbito laboral que pueden perjudicar a otras. Por eso es importante descubrir a tiempo a quienes pueden afectar al resto a tiempo. Cuáles son los camuflajes que pueden utilizar para evitar ser encontrados rápidamente

En cualquier lugar se pueden encontrar personas que hacen bien y otras que hacen mal. El ámbito laboral no está exento de esta realidad y por eso siempre es bueno poder identificar a la "gente tóxica".

Por este motivo, el portal El Confidencial hizo un análisis del libro "Fortaleza emocional" del psicólogo y periodista Tomás Navarro para que sea más fácil detectar quiénes puedenperjudicar a sus compañeros de trabajo. 

Al respecto, destacaron que si bien a veces es fácil identificar a las personas tóxicas, a veces las cosas no son tan sencillas ya que están muy bien camufladas. Por eso, explicaron que pueden utilizar dos disfraces: 

• El de buena persona.

• O el de víctima que necesita de nuestra protección.

Por ello, El Confidencial dio algunos tips para poder identificarlos sin problemas: 

• Suelen utilizar un disfraz de víctima o de buena persona.

• Te hacen sentir culpable, egoísta, desconsiderado, exigente o injusto.

• Buscan tu confianza, dependencia o admiración.

• Te minan la autoestima y el autoconcepto.

• Intentan aislarte de tu entorno.

• Menosprecian tus logros, amigos, intereses, etcétera.

• No son sinceras, son crueles más o menos evidentemente.

• No te quieren, no les importas, no te escuchan y no te respetan...

• Solo te quieren para poder utilizarte y cubrir sus deseos, intereses u objetivos.

• Necesitan tenerte cerca. Cuando pierden su capacidad de influencia sobre ti, reaccionarán con más agresividad o desarrollando una estrategia más sofisticada.

Por último, destacaron que no hay que descartar a nadie, porque "la persona tóxica puede ser tu pareja, tus padres, tu hijo, tus compañeros de trabajo o cualquiera de tus amigos".

Fuente: iProfesional.com

¿Cuáles son los caminos para llevar una "oficina virtual” a su empresa?

Gracias a los permanentes avances tecnológicos que permiten la comunicación entre personas en diferentes áreas geográficas, son muchas las empresas que optan por mutar hacia esta modalidad. Sus beneficios, entre otros, son disminución de costos e impacto ambiental, mayor flexibilidad y menos estrés.

Si se dispone de una computadora portátil, conectividad inalámbrica a Internet, software de red, un teléfono móvil, componentes multimedia y algunos programas específicos según la tarea a desarrollar, cualquier persona puede trabajar virtualmente. Así se consolida la independencia entre el trabajo y el lugar donde se lleva a cabo.
Ante esta perspectiva, muchas empresas comienzan a reducir la superficie de sus oficinas y aumentan la inversión en herramientas de colaboración basadas en Internet, a fin de facilitar el acceso a la información y recursos corporativos dondequiera que su fuerza laboral esté.

Para dar un adecuado soporte a estos estilos de trabajo, las organizaciones deberán contar con la infraestructura apropiada y poner en práctica distintas estrategias:

Redes inalámbricas

El trabajo puede llevarse a cabo en una sala de reuniones, desde la casa, en un aeropuerto, en un hotel o en la cafetería.
Para poder aprovechar la ventaja de esta flexibilidad, las empresas utilizan tanto redes inalámbricas como zonas activas de Wi-Fi que permiten acceder a documentos, correo electrónico, aplicaciones y otros recursos desde cualquier dispositivo móvil.
De esta manera, los empleados pueden ir donde lo necesiten y tener acceso continuo a las herramientas necesarias para realizar su trabajo.

Reuniones bajo demanda
La posibilidad de trabajar desde cualquier lugar hace que la oficina sea cada vez más un lugar de encuentro e interacción personal.
El trabajo en equipo se convierte en la función más importante del espacio físico.
Por este motivo será necesario contar con aplicaciones accesibles por cualquier dispositivo conectado a Internet que manejen la agenda y la reserva de los espacios colaborativos.

Virtualización de los recursos
La virtualización consiste en la capacidad de separar el software (el sistema operativo, las aplicaciones, etc.) del hardware en el que está instalado.
El principal aspecto que las empresas deben tener en cuenta a la hora de utilizar recursos virtualizados es que se debe garantizar la seguridad de la información en esos entornos.
Para ello, es necesario establecer controles adecuados de acceso y gestión segura de la información.

“Workshifting”
Actualmente, bajo esta modalidad, la gente tiene la libertad de elegir el lugar, el momento y el dispositivo ideal para hacer su trabajo más eficazmente en lugar de verse obligados a llegar a un sitio determinado en un horario establecido.
Esta es la esencia del “workshifting”, una tendencia que está cambiando la forma de operar en las organizaciones.

Computación en la nube
Esta tendencia en crecimiento es indispensable cuando se trabaja desde dispositivos móviles que no tienen gran capacidad de almacenamiento.
Contar con la prestación de servicios de tecnologías de la información, software y capacidad de procesamiento a través de redes privadas o públicas accesibles vía Internet genera menor consumo de energía, de equipos y de mantenimiento.
Pero además, permite ahorrar espacio físico y acceder a los recursos de la empresa a nivel global.
Las desventajas: la estabilidad, la seguridad y la disponibilidad de los datos que están en la nube dependen de la infraestructura de servicios de terceros y de la posibilidad de acceso a Internet.

Traiga su dispositivo
BYOD, sigla de “Bring Your Own Device” (“trae tu propio dispositivo”, en inglés) es una conocida tendencia aplicada en muchas compañías globales.
Su implementación no está exenta de problemas, ya que la administración de un parque heterogéneo de dispositivos implica conflictos en las políticas de gestión, incremento en las necesidades de soporte y mantenimiento, y una cantidad indeterminada de vulnerabilidades de seguridad.

Comunicaciones unificadas
Una plataforma de comunicaciones unificadas posibilita la convergencia de las formas tradicionales de mensajería junto con las modalidades de comunicación electrónica tales como el e-mail y la mensajería instantánea desde una variedad de dispositivos como una computadora, una notebook, smartphones, etc.

Una estrategia integradora
El diseño y configuración de la oficina física debe reflejar el modo de trabajar de la organización. Un trabajo móvil y flexible requerirá un espacio acorde, con un incremento de las áreas compartidas en detrimento de las privadas, versatilidad para la reconfiguración y la adaptación a los distintos requerimientos, espacios que favorezcan los encuentros ocasionales, las reuniones informales, el trabajo en equipo, etc.
Pero además, gestionar una fuerza laboral dentro de un entorno virtual puede significar una gran diferencia en la forma habitual de trabajar.
Para ello hará falta implementar cambios en el estilo de management y en la cultura de la organización, y pasar de un sistema de medición de desempeño basado en las horas transcurridas en la oficina hacia un sistema de gestión por objetivos.

En definitiva, el diseño de la nueva oficina virtual debe incluir una estrategia integradora que cree sinergia entre el espacio físico, la tecnología, los procesos de trabajo y la cultura de la organización.

Fuente: iProfesional.com / Víctor Feingold, CEO de Contract Workplaces