MIOPIA, del griego myops formado por myein (cerrar) y ops (ojos) (cerrar los ojos). La miopía se presenta cuando la luz que entra al ojo se enfoca de manera incorrecta, haciendo que los objetos distantes aparezcan borrosos. Se podría decir que este defecto visual, no nos permite ver claramente el horizonte.
En Marketing se configura esta miopía cuando las empresas cometen el error de concentrarse en las características del producto en lugar de hacerlo en las necesidades del cliente.
Ted Levitt, en su artículo "Marketing myopia" del Harvard Business Review, se refiere al error común en la definición de la naturaleza de los negocios con los problemas consecuentes que esto conlleva. Básicamente se es "obtuso" al analizar el problema de mercado que se enfrenta. Muchos ejemplos de la mala definición en la visión de los negocios se pueden citar:
No existe el negocio de las "Películas", existe el negocio del "entretenimiento".
No existe el negocio de los "celulares", existe el negocio de ofrecer "sistemas de comunicación efectivos"
No vendemos "perfumes ni cosmeticos" sino "seducción".
No se venden "colchones" sino "relax, descanso, tranquilidad y comodidad" que brindan, etc.
Para Levitt el origen de todo estaba en la mente del consumidor demostrándolo con una frase famosa : "nadie quiere un taladro de ¼ de pulgada...lo que todo el mundo desea son huecos en la pared de ¼ de pulgada".
Hoy en día, para tener éxito en el marketing, la atención debe ser dirigida principalmente a detectar necesidades latentes en el consumidor, y producir satisfactores que el mercado identifique como soluciones a su necesidad. Actualmente muchas empresas se encuentran en esta situación. Y aunque la cifra de negocio aumenta año tras año, no son conscientes de que están llegando al fin de la madurez. El declive las sorprenderá. ¿Dónde está el error?
El error es una mala definición del objetivo principal de la empresa. Este objetivo tendría que ser satisfacer al cliente, centro de las preocupaciones del marketing. Y por este motivo hay que detectar sus necesidades, escucharlo y ofrecerle lo que nos pide.
Ello nos asegura que mantendremos el negocio en crecimiento, porque las necesidades del cliente acostumbran a mantenerse a lo largo del tiempo. ¿Cómo puede una organización evitar caer en el error de no escuchar al cliente? Los tres puntos siguientes pueden ayudarnos:
Los clientes necesitan un producto concreto. ¡Falso!
Los consumidores tienen necesidades, que normalmente se pueden satisfacer de diversas maneras. Por ello hay que centrar los esfuerzos de la empresa no tanto en definir el negocio a partir de un producto concreto, sino según los medios o las maneras con que se satisface al cliente.
Veamos otro ejemplo: ¿necesitamos gasolina o más bien requerimos una fuente de
energía para trasladarnos en coche?
Sería un error para las empresas petrolíferas considerar que los consumidores necesitan gasolina y que, por este motivo, se dedicaran a producir gasolinas de mejor calidad. De hecho, los consumidores necesitan trasladarse, y tanto la gasolina como otras fuentes de energía pueden satisfacer esta necesidad (¡coches eléctricos!). Así pues, las empresas petrolíferas deberían tener presentes energías alternativas u otras formas de transporte.
La necesidad que tiene una existencia asegurada durante mucho tiempo es la del transporte. Por ello centrarse en la gasolina es buscar el declive antes de tiempo. Las empresas productoras de este combustible no deberían caer en la falacia de pensar que no tiene sustituto y que, por lo tanto, el negocio está asegurado. De hecho, la obsolescencia llegará tarde o temprano a este producto y deberían estar preparadas para continuar satisfaciendo al cliente aunque sea con otro producto alternativo (ya sea un bien, un servicio o una idea), si es que no quieren que otro competidor potencial se les adelante.
Como consecuencia de ello se requiere una actitud proactiva, no pasiva, por parte de la empresa, que trate de escuchar continuamente al cliente con el fin de satisfacerlo día tras día.
Los clientes necesitan un producto en concreto. El éxito está asegurado cuando la empresa comercializa uno de más calidad y/o a un precio inferior que los de la competencia. ¡Falso!
Al director financiero lo seduce la perspectiva de producir y comercializar los productos con costes unitarios cada vez más bajos. Y el director de producción está encantado de continuar investigando para producir productos con una tecnología superior o, cuando menos, de la misma calidad pero más baratos. Estos puntos de vista pueden influir en la dirección general, que puede acabar tomando una decisión equivocada porque no se ha tenido en cuenta la opinión del cliente ni sus necesidades.
En este punto pueden plantearse críticas similares a las expuestas en el punto anterior.
Hay que añadir, además, que la perspectiva de ahorrar costes o de ser líderes tecnológicos es muy atractiva. Y aunque eso sea recomendable, antes es preciso preguntar al cliente si necesita realmente lo que produce la organización. Si no es así, no hay que invertir esfuerzos en mejorar el producto, porque será mejor dedicarlos a saber más sobre el cliente.
Si no se sigue este principio, la empresa puede encontrarse con un almacén lleno de productos de tecnología punta o producidos con un mínimo coste (o las dos cosas) y con la urgencia de dedicar los recursos a deshacerse de su producción: ¿cómo colocarla al cliente?
Ésta sería la situación de una empresa orientada a las ventas y no al marketing, cuyo objetivo es exprimir al cliente para sacarle todo el dinero posible, para lo cual trata de encontrar la forma más eficaz (simpática) de hacerlo.
Y no exime de culpa decir: "… ¡Pero si nuestra empresa ha preguntado al cliente qué quería!". Si se ha llegado a una situación de estas características seguramente debe ser porque el cliente sí que ha sido consultado sobre los productos que prefería de entre los que forman parte de la cartera de la empresa, pero no sobre si realmente los necesitaba: - Nosotros hacemos coches. ¿Le gusta el verde, el azul o el negro?
- Verde…
- ¡Perfecto! Aquí tiene un coche verde.
- ¡Oiga, a mí me gusta el color verde, pero yo no necesito un coche para moverme!
- ¡???!
Y no exime de culpa decir: "… ¡Pero si nuestra empresa ha preguntado al cliente qué quería!". Si se ha llegado a una situación de estas características seguramente debe ser porque el cliente sí que ha sido consultado sobre los productos que prefería de entre los que forman parte de la cartera de la empresa, pero no sobre si realmente los necesitaba: - Nosotros hacemos coches. ¿Le gusta el verde, el azul o el negro?
- Verde…
- ¡Perfecto! Aquí tiene un coche verde.
- ¡Oiga, a mí me gusta el color verde, pero yo no necesito un coche para moverme!
- ¡???!
Si el producto se dirige a un mercado en crecimiento, tanto en número de clientes como en poder adquisitivo, se abre ante la empresa que lo fabrica un futuro largo y glorioso. ¡Falso!
La equivocación es pensar que siempre se encontrarán clientes que todavía no tienen el producto de la empresa o que, aun teniéndolo, son susceptibles de comprar más cantidad o de renovarlo por otro de más calidad. Si esto es cierto, la clave está en dedicarse a mejorar el producto en relación con los de la competencia y ofrecerlo a un precio mejor.
Sin embargo, realmente los clientes no compran productos, sino soluciones a sus necesidades. Tarde o temprano aparecerá un competidor con una solución que encaje mejor con las necesidades insatisfechas del cliente.
Una organización evitará caer en estos errores si su líder tiene la visión de un mercado formado por personas con necesidades insatisfechas. Esto hará que trabaje para dirigir y coordinar toda la organización con el objetivo de satisfacer a estos clientes. Sólo en estos casos el marketing se presenta como filosofía de empresa.
Igualmente existe la HIPERMETROPIA (visión borrosa de cerca). En marketing se da cuando no somos capaces de ver a través de los detalles próximos y pequeños pero fundamentales que parecen permanecer sin cambios, en el nivel de cada cliente de forma individual, mientras, la visión general del negocio, erróneamente sólo percibe una evolución pausada y tranquila con participaciones de mercado estables y diferencias exiguas entre períodos distintos.
Un ejemplo típico ocurre en consumo masivo (productos que se venden en tiendas , supermercados y grandes superficies) donde parece que se está luchando por cuotas del 0,5% del mercado, mientras en la realidad se está perdiendo y ganando en un año hasta el 50% de los clientes respecto al anterior, porque los clientes mantienen un claro comportamiento de deslealtad relativa porque prueban más de la mitad de las marcas de la categoría en un año .
La hipermetropía puede resultar realmente cara. No en el sentido de la miopía de no darse cuenta de en qué negocio está la empresa y qué competidores pueden robarle totalmente el mercado, sino en gestionar erróneamente los recursos, tratando a todos como una masa, cuando existen diferencias de comportamiento sustanciales entre los clientes, y reaccionando en formas individuales muy distintas.
La miopia y la hipermetropía se puede detectar fácilmente, la cuestión está en saber reconocer que hay que ponerse los nuevos lentes de forma permanente, sin ninguna vergüenza y con plena convicción. Y estas no son nada más ni nada menos que las bases del marketing orientado a identificar a los clientes de forma individual, reconociendo sus necesidades diferenciales y tratando de satisfacerles uno a uno, de forma rentable.
El empresario que se vuelve consciente de lo que significa ser miope y/o hipermétrope "mercadologicamente" hablando, y se coloca los "lentes del consumidor" , está en una posición de ventaja ante sus competidores, al entender que debe centrar sus esfuerzos en establecer relaciones duraderas con sus prospectos y clientes para generar conciencia de marca, para saber más de ellos, para buscar que estos se conviertan en clientes rentables y así poder generar una masa crítica de seguidores de la marca que eventualmente comienza a comprar y comenzar a vender de verdad.
Es hora ya de recapacitar, colocarnos los "lentes del consumidor " y volver a la verdadera esencia del marketing. Quienes lo logren, sin duda liderarán el futuro, y quienes no, tendrá serias dificultades para competir.
Un ejemplo típico ocurre en consumo masivo (productos que se venden en tiendas , supermercados y grandes superficies) donde parece que se está luchando por cuotas del 0,5% del mercado, mientras en la realidad se está perdiendo y ganando en un año hasta el 50% de los clientes respecto al anterior, porque los clientes mantienen un claro comportamiento de deslealtad relativa porque prueban más de la mitad de las marcas de la categoría en un año .
La hipermetropía puede resultar realmente cara. No en el sentido de la miopía de no darse cuenta de en qué negocio está la empresa y qué competidores pueden robarle totalmente el mercado, sino en gestionar erróneamente los recursos, tratando a todos como una masa, cuando existen diferencias de comportamiento sustanciales entre los clientes, y reaccionando en formas individuales muy distintas.
La miopia y la hipermetropía se puede detectar fácilmente, la cuestión está en saber reconocer que hay que ponerse los nuevos lentes de forma permanente, sin ninguna vergüenza y con plena convicción. Y estas no son nada más ni nada menos que las bases del marketing orientado a identificar a los clientes de forma individual, reconociendo sus necesidades diferenciales y tratando de satisfacerles uno a uno, de forma rentable.
El empresario que se vuelve consciente de lo que significa ser miope y/o hipermétrope "mercadologicamente" hablando, y se coloca los "lentes del consumidor" , está en una posición de ventaja ante sus competidores, al entender que debe centrar sus esfuerzos en establecer relaciones duraderas con sus prospectos y clientes para generar conciencia de marca, para saber más de ellos, para buscar que estos se conviertan en clientes rentables y así poder generar una masa crítica de seguidores de la marca que eventualmente comienza a comprar y comenzar a vender de verdad.
Es hora ya de recapacitar, colocarnos los "lentes del consumidor " y volver a la verdadera esencia del marketing. Quienes lo logren, sin duda liderarán el futuro, y quienes no, tendrá serias dificultades para competir.